管理案例分析第八章

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1、管理案例分析 主讲：钱 江 TEL：88121074 E-MAIL：Management Case Studies -第八章 激励 一、起源：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。 牧羊狗看到此种 情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两 个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！ 二、目标：这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个 好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头 ， 捉不到的就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为

2、谁都不愿意看 着别人有骨头吃，自已没得吃。 就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到 的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子 。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什 么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？” 三、动力：猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过 一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待 遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。 但是过了一

3、段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子 的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您 ，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗 ？”引例：猎狗的故事Management Case Studies -第八章 激励 四、长期的骨头四、长期的骨头: :猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一

4、定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。家都努力去达到猎人规定的数量。 一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：一只猎狗说：“ “ 我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？ ” ”于是，有些猎于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了狗离开了猎人，自己捉兔子去了 提问：

5、提问：这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？引例：猎狗的故事Management Case Studies -第八章 激励教师点评1、激励的重要性 美国哈佛大学的威廉詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。 2、激励的复杂性与艺术性 激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实

6、现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。 Management Case Studies -第八章 激励 激励指激发人的行动动机的心理过程，是一个不断朝着期望的目 标前进的循环的动态过程。简言之，就是在工作中调动人的积极 性的过程。具体可以理解为：激励是一个过程。激励过程受内外因素的制约。激励具有时效性。 激励的本质：激励是组织的需要激励是管理者的需要激励是个人的需要一、激励概述激励的过程模式 Management Case Studies -第八章 激励二、激励理论的分类激励理论的分类：激励内容理论：需要层次理论、双因素理论、激励 需要理论、ERG理论激励过程理论：期望

7、理论、波特劳勒模式行为改造理论：激励强化理论、归因论 Management Case Studies -第八章 激励1、激励Maslow的需求层次论 需要层次论的构成根据三个基本假 设： 只有未满足的需要才能影响人 的行为 人的需要按重要性和层次性排 成顺序 当人的低层次需要得到满足后 才会追求高一层次的需要在一定的时期总有某一层次的 需要在发挥主要的作用。各层次的需要相互依赖与重叠 ，高层次的需要发展以后，低 层次的需要仍然存在，只是对 行为的影响力量减轻而已 自我实现需要自我实现需要尊重需要尊重需要社交社交( (归属归属) )需要需要安全需要安全需要生理需要生理需要需要层次需要层次Mana

8、gement Case Studies -第八章 激励马斯洛需求层次理论滚利对策需要层层次激励因素管理对对策生理需要工资资和奖奖金 各种福利 工作环环境工资资和奖奖金制度；贷贷款制度；医疗疗保健； 工作时间时间 ； 创创造健康的工作环环境；住房与福利设设施等安全需要职业职业 保障 意外事故的防止雇佣保证证；退休养老金制度；意外保险险制度； 安全生产产措施；危险险工种的营营养福利制度 社交需要友谊谊 （良好的人际际关系） 团团体的接纳纳 组织组织 的认认同建立和谐谐的工作团队团队 ； 建立协协商和对话对话 制度； 互助金制度；团团体活动计动计 划； 教育培训训制度尊重需要名誉和地位 权权利与责责

9、任人事考核制度；职务职职务职 称晋升制度； 表彰制度；责责任制度；授权权自我实现实现 需要能发挥发挥 个人特长长的环环 境 具有挑战战性的工作决策参与制度；提案制度；破格晋升制度； 目标标管理；建立攻关小组组提倡创创造性工作Management Case Studies -第八章 激励我国明朝一文人终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑；槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；作了皇帝求仙术，更想登天飞鹤骑。Management Case Studies -第八章 激励 双因素理论是

10、1959年由美国的赫兹伯格提出的，又称为“激励因 素保健因素”理论。其主要内容有：导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的；保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与 工作本身的特点和工作内容或内在因素有关；调动人的积极性要从激励因素着手。2、赫兹伯格的双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素金钱金钱 人际关系人际关系 工作条件工作条件 公司政策与管理者公司政策与管理者 监督监督 地位地位工作本身工作本身 成就成就 赏识（认可）赏识（认可） 责任责任 个人成长与发展个人成长与发展Management Case Studies -第八章 激励 一墙之隔的两家企业，甲企业由于经

11、营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品 目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下岗，且每月都能按时领到工资， 这时职工们表现出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候也 没这么积极，这是怎么了？！”于是他决定去请教有关管理专家。 假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这 一现象？ 案例 1：奖金与积极性答：可按赫兹伯格的双因素论来分析。 赫兹伯格把企业中影响人的积极性的因素分为保健因素和激励因素两大类：（ 1 ）保健因素与工作环境和外在条件有关，不能对员工产生巨大的激励；（ 2 ）激励因素通常与工作本身的特点和工作内容有关，构成很大程度的激励

12、和对工作的满 足感。因此，管理者应从激励因素入手调动员工的积极性。 该厂的奖金性质在当初与现在不同。当初属于保健因素，现在却变成了激励因素， 所以影响着工作的效果和人的积极性。Management Case Studies -第八章 激励 “EGR理论”是由美国耶鲁大学的心理学家奥德费提出来的。 “EGR理论”将人的需要分为以下3类： 1、生存需要。包括生理需要和安全需要。 2、相互关系需要。包括社交、人际关系的和谐、相互尊重的需要。3、成长需要。包括尊重和自我实现需要。 基本观点： 各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望。 较低层次的需要越是能够得到较多的满足，对较高的需要就

13、越渴望得 到满足。 如果较高层次的需要一再遭到挫折，得不到满足，人们就会重新追求 较低层次需要的满足。 EGR理论不仅提出了需要层次的“满足上升”趋势，而且也提出了 “挫折倒退”的趋势。3 3、奥德费的奥德费的“ “EGREGR理论理论” ”Management Case Studies -第八章 激励 成就需要理论是20世纪50年代麦克莱兰提出的。认为在人的生存 需要基本得到满足的前提下,人们有三种主要需要,包括：成就需要 权力需要 归属需要4、麦克利兰成就需要理论成就需要成就需要权力需要权力需要社交需要社交需要成就需成就需 要理论要理论 Management Case Studies -第

14、八章 激励5、洛克的目标设置理论和亚当斯的公平理论 公平理论认为员工首先考虑 自己的收入和付出的比率， 然后将自己的收入/付出比率同其他人进行比较。如果 相同，则认为公平，如果两 者不同，即产生不公平感。比较员工的评价所得A付出A所得B付出B所得A付出A所得B付出B所得A付出A所得B付出B不公平（过低）公平不公平（过高）价值感情和愿望目标或目的反应或行动 工作行为 和表现结果和回馈约定层次目标难度Management Case Studies -第八章 激励6、弗鲁姆的期望理论媒介作用合作者之间的友谊升职高工资上级的表扬第一级结果第二级结果评价付出的努力表现水平高生产率期望 努力 可能性Man

15、agement Case Studies -第八章 激励1你认为星巴克的取得成功的最关键因素是什么？为什么？ 答：星巴克的成功在于充分调动了人的潜质。 人相对来说是一种变数比较多的个体，同一种激励方法对于不同的人或是相同的激励方法在不同 的时间、不同的地点，其结果都是不同的。美国哈佛大学心理学家威廉在对员工的研究中发现， 按时计酬的员工其能力仅能发挥20%-30%；而受到激励的员工，由于思想和情绪处于高度激发 状态，其能力可以发挥到80%-90%。星巴克正式掌握了这一点，在设置其激励机制的过程中，完全根据员工的实际需要而设置相应的激励方法，这有助于激发和调动员工的积极性。2星巴克对合伙人的激励

16、是从几方面进行的？你认为其中最为有效的方式是什么？结合你所掌握的激励理论谈谈你的理由。 答：星巴克对合伙人的激励包括:1、企业文化的渲染；2、咖啡豆股票计划；3、优厚的工资和 福利；4、创建学习型组织；5、畅通的沟通渠道；6、与员工的伙伴关系；7、员工的参与制管理方法等。 我认为其中最有效的方式是优厚的工资和福利。因为星巴克的工资不是一成不变的，而是随着同 行业的工资水平每年都会做一次调整，另外星巴克尽可能照顾员工的家庭，让员工根据自己家庭 实际需要选择福利方案，这种做法会让享受福利的员工感到公司的关怀并对此心存感激。书中案例1：星巴克：“人和”成就企业 P186Management Case Studies -第八