营销系统业绩评估系统与人员选拔和培训方法范例

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1、营销系统业绩评估系统 与人员选拔和培训方法范例内容页码A. 与人员选拔机制和培训管理的设计背景3B. 业绩考核机制PASS 11C. 人员选拔机制方法和流程 41D. 人员培训管理的方法与流程 56F. 附件 惠而浦人力资源战略案例81A.PASS与人员选拔机制的设计背景人力资源管理的发展趋势使未来的市场竞争将成为人力资源的竞争 自然资源消费的生产 流程简单 低附加值生产 资本投入 大规模生产 劳动密集型/资本密集型生产 资本附加值 技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产 技术附加值 持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学

2、习型组织 团队合作$人力资源的竞争技术资源和竞争资本资源和竞争自然资源的竞争公司战略管理目标的实现,人力资源管理至关重要 公司战略战略经营 单位战略人力资源指导方向人力资源战略及目标人力资源组织人力资源管理活动和工具结果 提升公司价值 改善经营业绩 增加员工价值 发展预期公司的文化人员激励机制现状调查Source:，xx咨询 公司分析销售系统人员调查表明人力资源管理有待提高(n=66)描述人员选拔考核淘汰透明度太低，主观因素重于客观因素任务制定不合理，不符合市场实际薪酬分配体系，透明度低，不能正确体现按劳分配销售人员积极性不高驻外人员福利应加强(返厂次、费用报销、对家属的关心)培训不系统，针对

3、性不强，效果差缺乏人员发展计划有些人员调动过频，有的应该设立轮岗制注：调查问卷66：累计数据 66是由于同一样本对不同答案同时选择或不是目前需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高速变化企业总体战略业务单位与战略职能部门战略营销战略人力资源战 略财务战略生产战略研发战略公关战略战略实施实施分析组织结构企业文化领导模式战略控制12345组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设“高效的组织”的压力 个体能力企业文化关键业务流程共同的价值观 行为 领导能力 员工发展与教育品牌管理 产品创新 客户管理 物流管理 客户服务高效的组织结构创造增值的业务机会企业业绩公司战略人力资源战略人才需求计划招聘管

4、理人员计划的数量 、质量要求人才 市场筛选 流程决策业绩评估和薪酬体系选拔 机制评价 系统薪酬 系统劳动力市场/教 育制度企业文化(价值 观)公司形态/税收 政策影响人员素质提高计划评价管理 提高培训 计划管理潜力评价PES与业绩考核系统PASS是人员选拔机制的依据, 而人才培训管理贯穿 两套体系2P矩阵培训管理矩阵IIIIIIIV选拔提升调整工作岗位 (培训)培训淘汰高低PASS业绩评价结果低高PES管理潜力/综合业绩评估结果IIIIIIIV上岗培训 管理潜力培训管理潜力培训管理技能培训潜力培训PASSP E S人 才 库B.业绩评价体系 内容总结评估系统的设计原理营销系统关键职务的PASS

5、建议方案和人员要求 PASS设计的工作方法、流程PASS的实施可能面临的困难和xx咨询 公司的建议业绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则设计理念的常见错误传不同层次目标冲突原则, 同一部门不同层次职位的考核目标应部分冲突,使不同人员向不同的考核方向努力,由此而产生的合力正好与公司方向相一致20/80原则. 理想的业绩考核指标体系能基本准确地评价80%以上的个体业绩; 好的业绩考核指标仍不能保证人才评价100%公正，只有多方位的其它各类考核才能保证80%以上的人才不被埋没定量、直观、方便的原则: 业绩考核目标是对其职责范围内主要的，自观的业绩的评价作为薪酬的 分配依据，一般分为月度考核指标PAS

6、S和季度或年度奖金考核两部分(定性，必须多方面的调查，较困难的特点)公正、中立的第三方部门加入原则, 有助于客观反应真实情况 , 尤其对于不能量化的定性指标业绩考核指标设计的原则同一部门或系统的考核指标方向一致可以找到一套完善而且100%准确的评价指标好的考核指标绝对不会让任何人才埋没业绩指标的设计目标与潜力考评指标的目标相混淆考核评分办法必须是100%精确的反应实际只采用可量化的数据指标PASS以营销组织为设计样本 工程机政策建 议 工程机政策执 行 工程机销售管 理 核心客户政 策建议 核心客户跟 踪 核心客户服 务 客户维护及 联系 区域调度 信用额度审核 冲货管理 区域货源调配 销售政

7、策调整 建议 区域内任务调 整建议 区域内组织调 整建议 区域内人员调 整建议 促销管理 推广预算制定 促销方案和计 划制定 全国性促销活 动 市场基础建设 产品推广 新产品推广 卖点包装和管 理 促销员培训 产销协调 产销街接 需求计划编制 产品计划编制 产研协调 产品开发要求 产品生产的成 本要求 产品分析 产品开发预算 管理 信息研究竞争对手信息市场信息产品信息内部信息 信息管理汇总整理分析传递 计划管理 年度和月度计 划分解 要货和配货计 划 业绩分析和销 售数据处理 订单管理 订单管理 客户档案建立 和管理 返利结算管理 全同文本管理 货源分配 工员薪酬管理 定额费用分配 工资核算

8、其它费用管理 费用核算 人事档案管理 人员培训 人员招聘 行政事务 人员发展计划 产品知识培训 服务公天 服务政策制定 网点管理 售后业务管理 投诉处理 技术支持 质量信息收集 维务件管理 安装维修费用结 算组织制定总体营销策略和方案组织制定并分配总体营销预算组织制定并批准销售政策和总体价格体系组织制定和决策总体薪酬方案组织制定和决策渠道发展计划营销部部长销售处市场处销售行政处售后服务处工程机经理核心客户 经理区域经理产品推广产品管理信息研究销售计划费用管理人事行政营销管理部部长考核表考核要素指标标准/分值：A实现计划/目标12345权重：B分值 AXB市场份额目标实现率=实施份额/目标份额利

9、润计划完成率=实现利润/计划利润营销预算控制率=执行预算/计划预算110%105%100%95%90%合计：50%60%70%80%90%50%60%70%80%90%50%25%25%100%营销管理部部长考核说明考核要素权重权重说明市场份额目标实现率=实施份额/目标份额利润计划完成率=实现利润/计划利润营销预算控制率=执行预算/计划预算合计：50%25%25%100%指标说明该数据来源可采取,两种来源的平均值或由外部专业公司为专 门制定一套测试系统, 每月提供. 也可以采取变通的方法直接采用 出库数量进行考核由于权重主 要代表该岗 位职责的重 要性,建议采 用累计投票 统计法和该 部门主要

10、负 责人建议法 决定权重是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向, 以上列出 的是应该1考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执 行难易程度进行调整销售处处长评定表评估指标/要素指标 评估标准/分值 实现计划/目标权重分值销售计划完成率=实现销量/计划销量销售成本控制率=实现成本/计划成本毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利合计：60%70%80%90%100%12345110%105%100%95%90%-203451234560%70%80%90%100%70%15%15%100%销售处处长考核说明评估指标/要素指标说明权重分值销售计划完成率=实现销量/计划销量销售成本控制率

11、=实现成本/计划成本毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利合计：70%15%15%100%按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式由于权重主 要代表该岗 位职责的重 要性,建议采 用累计投票 统计法和该 部门主要负 责人建议法 决定权重销售行政处处长考核表考核要素考核标准/分值权重分值销售计划完成率销售费用控制度=实际发生/计划额度工作流程满意度=月投诉次数备注1234560%70%80%90%100%-20345105%100% 95% 90%-3-2025 5 3 3 20由投诉热线核实并经管理评估中心确认 105%20%20%30%30%100%合计n I=1-12345货源分

12、配准确无误事后考核 = (前三月该品种销量/前三月该品种要数量)1+30%1+30% 1+20%1+10%0-销售行政处处长考核表考核要素指标说明权重分值销售计划完成率销售费用控制度=实际发生/计划额度工作流程满意度=月投诉次数20%20%30%30%100%合计n I=1货源分配准确无误事后考核 = (前三月该品种销量/前三月该品种要数量)由于权重主要代 表该岗位职责的 重要性,建议采 用累计投票统计 法和该部门主要 负责人建议法决 定权重由于历史遗留问题,建议对新品进行考核,或者对于主推产 品进行考核该考核指标可以采取由管理评估中心接受投诉的次数, 或 者采用每月有各相关部门负责人问卷调查

13、大分的方式进行 考评按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式市场处处长考核表考核要素指标 评估标准/分值 实现计划/目标权重分值销售计划完成率利润计划实现率营销预算控制率合计：60%70%80%90%100%12345110% 110% 120% 1 30%0245120%市场处处长考核表考核要素指标说明权重权重说明销售计划完成率利润计划实现率营销预算控制率合计：推广活动的销售提升度=促销期销量/促销前销量新产品推广计划实现率=实际销量/目标销量20%20%10%15%20%100%新品计划完成率 = 完成上市的新品计划完成的新品15%负责产研衔接的主要部门可以考核其新品项目管理

14、的能力,根据其 主要职责, 建议考核新品开发的成功率和新品开发的时间控制. 可 以根据实际考核的可行性和难度进行调整 销售计划完成与该部门的计划分配等其余支持密切相关对于非新品以外的促销推广考核,也可以考核实际完成销量和激化 完成销量的比率,可采用促销前该产品日均销售量与促销前日均销 售量之比由于权重主 要代表该岗 位职责的重 要性,建议采 用累计投票 统计法和该 部门主要负 责人建议法 决定权重工程机经理考核表考核要素合 计权重分值备注100%评估标准/分值1234530%40%60%80%100%-2-1035工程机销售同期增长率工程机销售规范化：投诉次数 8次 5次 3次0 10次工程机

15、毛利贡献水平 =实现数/计划1234560%70%80%90%100%60%20%20%由投诉热线核实 并经管理评估中 心确认/或由其直 接主观人员确认核心客户经理评定表评估指标/要素核心客户销售计划完成率核心客户的毛利贡献水平=实现毛利/计划毛利核心客户市场管理规范化：投诉次数合 计权重分值备注100%评估标准/分值1234560%70%80%90%100%1234570%80% 90%100%-3-2035 5次 3次 3次 2次060%60%20%20%由投诉热线核实 并经管理评估中 心确认/或由其直 接主观人员确认分公司经理评定表评估指标/要素销售计划完成率销售费用控制度毛利贡献水平毛利贡献排名合 计权重分值备注100%评估标准/分值1234560%70%80%90%100%-20345 105% 100% 95% 90% 110%023453040名2030名1020名前10名40名以外60%10%10%价格政策控制度货源分配准确无误事后考核 = (前三月该品种销量/前三月该品种要数量)12345 1