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1、 原中国惠普公司华东、华中区总经理，人力资源运营总监 葛永基惠普公司的人力资源管理 1演讲提纲 人力资源管理的地位与任务 业绩管理 薪酬管理 培训发展2成为卓越企业的条件 好的管理 好的文化 好的人才3企业是一个系统战 略组织结构 与 工作流程业绩测评 与 报酬奖励企业文化 与 行为规范4人力资源管理的使命吸引、争取、发展与保留国内外优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，使他们能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出贡献。企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键 5留才用才育才求才人力资源管理的任务工作环境福利政策薪资制度目标管理岗位责任制职位评估业绩评估
2、奖惩办法组织分析岗位计划聘用程序员工教育模式公司在员工教育上的角色6人力资源管理是一项系统工程公司战略，任务目标组织结构，部门任务目标岗位设定、职责、衡量标准员工招聘员工培训职位评估业绩目标薪酬管理绩效管理7人力资源管理与企业文化例如： 态度资历业绩 过程结果 个人英雄主义团队精神 以人为本，双赢工具8惠普之道9(新)惠普的价值观1. 我们热忱对待客户；2. 我们信任和尊重个人；3. 我们追求卓越的成就与贡献；4. 我们靠团队精神达到我们的共同目标；5. 我们注重速度和灵活性；6. 我们专注有意义的创新；7. 我们在经营活动中坚持诚实与正直。10(新)惠普企业目标1. 忠诚客户 2. 合理利润
3、 3. 领导地位 4. 持续增长 5. 员工发展 6. 领导能力 7. 全球公民11演讲提纲 人力资源管理的地位与任务 业绩管理 薪酬管理 培训发展12管理工作就是 要通过 人 将工作完成,并且要获得最高的用户满意“管理”一词的定义13 员工：发挥积极性、潜能、创造性，方向 明，业绩好，成就感，被认可，个人成长发 展 企业：有效执行公司战略，上下同心，积 极进取，高绩效，凝聚力，竞争力追求卓越，基业长青只有好的企业管理和企业文化才能使人才 成为企业的核心竞争力。为什么要搞绩效管理 ？14全面薪酬促绩效评估员工的绩效 支持员工的发展辅导达最佳绩效业绩管理流程战略，平衡计分卡，价值观和行为准则设定
4、目标作计划 获得对目标承诺创造优绩的环境15绩效管理中HR与业务/职能经理的角色人力资源部：提供流程、原则、方法、工具、培训、监督、帮助和归档。业务/职能经理：绩效管理全过程各个环节的工作是由各级经理做的，这也是经理最主要的职责和业绩评定内容之一。16对绩效管理认识和实践的几个误区 绩效管理就是绩效考核。 绩效管理就是“设指标打分发奖金”。 绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由。 搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担。 打分没标准，没依据，凭印象。17制定个人业绩目标的根据 岗位职责，衡量标准，关键业绩指标(KPI) 目标管理：年度企业的计划任务、业绩目标逐级分解18目标管理与绩效管理目标管理的
5、步骤讨论员工目标计划执行结果经理人员的建议员工的建议定期评估协助/指正评估(量化标准)循环指导企业目标事业部目标部门目标 工作小组目标19制订上下一致的计划 个人业绩计划制定工作 的计划20设定目标的准则(SMART) Specific 明确 Measurable 可衡量性 Achievable 虽然极具挑战性, 但是通过努 力能够完成 Result Driven 面向成果 Time 具时间性（ R 也有释为 Relevant,恰当切题 ）21什么是平衡计分卡 由哈佛教授Robert S. Kaplan和David P. Norton倡导，被全球众多公司采用 财务 客户 内部流程 创新与学习2
6、2平衡记分卡指标举例员工满意度流程指标：准时交货率总缺陷率响应时间资产管理效率成本改进率产品开发周期财务指标：销售订单增长率销售收入经营利润经济价值增加客户指标：市场份额老客户挽留率新客户拓展率客户投诉/处理率客户满意度内外优才流失率员工生产率员工指标：23如何使员工的业绩最优化？1、授权2、影响其行为3、开发其知识与技能4、给予正面的、建设性的反馈意见5、给予教导 (coaching)6、认可其成绩 (recognition)7、若需要，纠正其错误24教导示意图意愿高中低弱中强严肃处理教导良师益友培训能力忠告25Performance Evaluation Process制订业绩目标/培养计
7、划与员工讨论广泛征求反馈总结工作成果评估员工 的绩效业绩评定流程26业绩考核（评估）的内容1.关键业绩目标达成情况，即工作成果。(Result What)1.2.表现因素：即行为表现，达成目标的 手段和方法。(Key behaviors How)业绩评估是自己和自己比27绩效评估：表现因素计划与组织 领导能力 人员管理发展 客户满意程度 管理多样性 工作效率 质量 团队精神 判断力 工作环境与安全保障产品知识 市场知识 运作知识 计划与组织 客户支持及其满意程度 可靠性 判断力 团队精神 创造力 主动性与创新精神技术能力工作知识 质量 工作效率 可靠性 客户满意度 团队精神 判断力 工作环境与
8、安全保障 灵活性 计划与组织经理人一般人员销售人员28如何做好业绩评估好的业绩评估(PE)来自于: 数据和信息的日常积累 事先告知员工让他具有心理准备 沟通,沟通,沟通 工作业绩以工作目标为导向 行为表现要以事实为依据注意：业绩评估只对个人透明，互相是保密的29采取纠正行动 (corrective action) 的步骤口头讨论 (Verbal Discussion)书面警告 (Written Warning)留用查看 (Probation)辞 退 (Termination)30员工发展计划1.制定员工发展计划是业绩评估阶段的重要环节。2.2.员工发展计划包括需提高、改进、加强的方面，途径和方
9、法，衡量标准、时间等要素。3. 员工发展的途径和方法将在“培训发展”部分介绍31绩效管理的成功要素1、领导重视，建立制度2、一线经理是关键3、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩4、该透明的透明，该保密的必须严格保密5、企业文化建设，公司和员工一起成长32员工管理的一些做法试用期提升内部流动异地派遣辞退、开除辞职员工，欢迎回来33个人能力与企业价值观“完成任务并认同企业价值观的人得到提升。失败但认同企业价值观的人得到第二次机会。既失败又不认同企业价值观的人：很容易对付。难的是如何对待那些完成任务却不认同企业价值观的人：我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦。”GE 公司总裁 Jack W
10、elch 34演讲提纲 人力资源管理的地位与任务 业绩管理 薪酬管理 培训发展 人力资源管理的发展趋势35惠普薪资与福利制度的基本原则1 具有竞争优势2 量才付酬，肯定个人贡献3 确保公平与公正4 有效地运用资源与法定福利5 保证员工了解公司的薪酬制度36惠普公司薪酬管理结构职 位 设 计职 位 评估职位市场对比薪资市场调查岗位责任员工发展计划训练与培养业绩评估员工薪资HP薪酬观+职位市场调查个人工作业绩调薪依据量才付酬37职位评估制度教育与工作 经验知识与技能内部与外部人际关系解决疑难问题之程度决策影响管理人数组织机构大小(报告层次)管理人员复杂程度公司大小38经理如何决定员工的薪酬工作岗
11、位的价 值工作业 绩表现工资+=l Evaluate HP job internally and externally and assign pay range l Match your job content to job descriptionl Give ongoing performance feedback l Conduct formal performance evaluation l Rank performancel Administer pay usingHP guidelines andtools39如何为员工确定业绩等级 - 等级评定指标技术能力 个人素质 生产力 可靠
12、度 团队协作能力 判断力 客户满意度 计划及组织能力 灵活性 创造力 领导才能1.业绩结果(result,what)2.行为表现(key behaviors,how)与业绩评估一致 KPI +40业绩等级的评定 - 与薪资挂钩业绩等级5（最佳业绩）15%业绩等级420-25%业绩等级335-50%业绩等级210-15%业绩等级1/需采取纠正行动（最差业绩）5%41工资调整幅度的确定HR提供经理使用的工具 对应于某一级别业绩等级（Performance Ranking Band )工资范围42薪酬福利：各种激励要素的作用43演讲提纲 人力资源管理的地位与任务 业绩管理 薪酬管理 培训发展 人力资
13、源管理的发展趋势44惠普人才战略思维框架组织评估人才培养人才库战略方向人才战略需求人才管 理流程45员工择业的期望1、有挑战性、有兴趣的工作 2、企业有良好的管理3、好的企业领导或直接经理4、适合自己的卓越的企业文化5、认可个人的贡献和奖赏 6、个人受提拔、成长的机会7、企业对员工有承诺46赫兹柏格: 工作满意因素Dissatisfiers (Hygiene)Herzberg : Job Satisfaction Studies工作环境人际关系薪资福利管理方式公司政策Satisfiers (Motivators)受肯定成就感不断成长责任感工作性质提升机会激励因素保健因素47马斯洛和赫兹柏格的比
14、较生理需要个人生活 基本保障 薪水待遇安全保障公司政策 工作环境 工作保障社会群居人际关系 管理方式尊荣感进步、升迁 受到肯定 地位自我实现工作本身 成就感 成长的可能激励因素保健因素Maslows Hierarchy of Needs. 马斯洛“需求层次论”48帮助员工发展的资源与活动 书、录音带、录像带 导师 (Mentor) Internet/Intranet, 电子化学习 正规培训课程 工作中培训 (On job training) 分享他人成功经验 (Best Practice) 交叉培训 (Cross-Training) 工作轮换 (Job Rotation) 增添工作职责 (Jo
15、b Enrichment) 挑战性的项目(Challenging Projects) 参与公司内、外讲课 360度调查 (360 D Survey) (*)49如何挽留人才 惠普的“飞行路径”分析13%6%18%34%29%乘客挣扎型稳定贡献 型员工种子型明星型现在的业绩潜能默默无声的明星隐性乘客乘客型员工: 回报成本, 最低表现员工: 回报=成本* 搜寻并加速培养明星 * 果断处理乘客型员工以保持公平和总体生产率 * 通过高薪高要求挽留明星型、种子型及稳定贡献型员工潜在乘客50培养优才的主要方法1、指定导师、良师益友2、日常指导和反馈3、承担挑战性的项目4、培训课程51没有员工的满意就没有用户的满意没有用户的满意就没有惠普的成功员工满意度调查52如何挽留人才 惠普的留才措施策略措施体制留才目标管理（明确方向） 流程管理（澄清职责） 业绩管理（奖惩分明） 环境留才尊重信任（性本善论） 走动管理（沟通至尊） 公开交流（建设性冲突 ） 事业留才内部择业（一专多能） 工作轮换（
