质量与生产管理

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1、质量与生产管目录 一、前言 二、企业常见问题和盲点： 1.纲纪张，乱源之始 2.用生产来克服设计问题，徒劳无功 3.零件问题，束手无策 4.出货优先的文化 5.员工向心与士气低，问题视而见 6.生产的品检课，下品定位到处可见 7.干部误导，费资源 8.专注 Do/Action，欠缺 Plan/Check目录 三、如何做好生产管，质量及产兼得 1.正确基本观，才能导正乱源 2.坚持产时没有设计问题 3.专责单位（SQE）处零件质量问题 4.正面文化塑造：追求完美、诚信踏实、追根究底的精神 5.具问题意识、主动积极、多职能员工，方为上品 6.强将手下无弱兵，生产自然顺 7.设施、设备保持最佳态 8

2、.如何做好生产主管角色和责任 四、结论和建议 一、前言当中小企业开始推质量工作时，首先面对的是质 量与生产的冲突，自然就开始要求生产质量（或称 制程质量），然而它是受到质量观、组织文化、干 部员工、方法设备等的影响，因生产较强调效、速， 而忽做对事和做好事的质量，所以从干部的质 量观开始，如何要求质的改变，本文同前先出企业常 见生产质量的问题和盲点，再出如何做好生产管，质 量及产可兼得。二、企业常见问题和盲点：1.纲纪张，乱源之始 纲纪指生产纪要求，如果工作场所像一堆垃圾场，有谁相信 会做出好产品，因此现场管是基本要求，要能持续做好就需要严 谨的纪。 如 (1)厂房外观洁净、 明 (2)内部动

3、线分明、整齐一致 (3)员工服 装整洁、有精神 (4)材、工具、 冶具皆有定位 (5)机器、设备运 转顺畅 (6)工作现场整齐、清洁 (7)现场呈现规性无突发性杂音 (8)现场未见杂物、食物、饮 (9)物顺畅，转接顺 (10) 未见 制程堆积大在制品。 以上能持续维持，产品的制造工艺（Workmanship）自然就令人 满意，反之，在一个脏乱、昏暗环境及设备时断时续，员工无精打 釆情况下， 任何生产问题（含安全）都有可能发生，而且层出穷 ，其原点为生产纪涣散，乃是乱源之始，生产质量、产品质量一定做好！ 二、企业常见问题和盲点： 2.用生产来克服设计问题，徒劳无功当开发时程受到挤压，设计问题尚未

4、解决，就会要求上线生产，并要 求生产作业者小心作业或小心检验，挑出好的产品先上市，这 是完全错误的观，因 为设计问题无法用生产性去克服，只有把负面效 应扩大（因材质多、机器多、人员多，动用资源大，损失就大！），内 耗增加后又得到客户肯定（因仍然有设计问题在 客户端出现），最后 产品被判出局，后悔也无法挽回事实，这种两头皆空的问题出在 自己没 有正确的质量观，观偏差，决策失误（用生产来克服设计问题）所致 ！其实要解产品是否有设计问题很容，除各阶段的产品验证报告外 ，试产 是很好的观察指标，根据经验试产为正常大生 产的 9 成，表示试产已近成熟，只剩产学习熟问题，只有7 成以下，表示尚有许多负面干

5、扰因素，且含设计问题，因此通常分析试产 是否合格可以大生产的参考点是产的 8 成 以上，严谨的 说法是产时容许有一个真因明的设计问题，产品经或开发项 目负责人必须严守此临界点，试产足够方可产，足，则 应检讨改进后再试产，请勿期望用生产来克服设计问题，但徒劳无功 ，也可能全盘皆输！ 二、企业常见问题和盲点： 3.零件问题，束手无策 发现为零件问题是供货商的责任，同地点又同公司 ，思维观有很大差异， 两公司只靠合约维持关系，因此碰到零件 问题就束手无策，最后以零件交换 结案，产持续交货， 供货商依然故我见改善，对我方造预期困扰，除内耗增加生产 成本外，亦有可能造成客户纠纷或订单失，因生产单位是零件

6、的 使用者，就要求零件验收单位要设法拦下零件，但进验收单 位人限制可能全检，当然采取抽检就存有抽样风险（把好的 批当成好的判验收合格），所以生产单位还是经常 会收到预期的 零件质量重大事件，虽然再要求进验收强调注意，其结果仍然 一样，尤其零件在 1000PPM（即 0.1%）以下，且对成 品又很严重时（含零件可靠问题），几乎束手无策！因极 低(1000PPM以下)一般抽样找到问题， 自我提高样本数则验收 成本太高，偶有发现品而拒收，大部份的情形是另一种误判（ 好批判成坏批，错也），这是组织结构及方法的限制，应先打破 现有处思维，才有机会跳脱困境，打开观束缚开始 二、企业常见问题和盲点：4.出货

7、优先的文化 通常中小企业较强调价格和弹性，即有价格优势抢单，接下来就是弹性 生产快速出货，营收才是营运核心，此出货优先的文化已成形，相对也限 制公司持续成长， 因为客户也有高低层级，愈低下客户愈重视价格而忽视 质量，相对每张订单也愈 少，愈高级客户愈重视质量和服务，且同意合 润空间，每张订单也愈多，企 业欲持续成长，自然需符合较高等级客 户的要求，就能强调速（即出货优先），逐渐就要调整强调质量，相对 也有较大的润空间，假使出货优先文化己成，就失去可调整机会，也限制 业务成长。 如(1)质量单位并没有要求停止出货的授权 (2)当生产和品保单位对产品质量判定 有争论时，向上级厂长反应，总是以出货大

8、局为重之下做结论 (3)当出货批被品 保单位判批退，反而是品保单位主动关心如何解决出货冲击 (4)品保单位没有授 权，可以要求生产单位停线 (5)当出货批被判退时，经常决定由品保单位经全检 出货，生产单位反而少涉入，好像在惩罚品保单位该判退一样 (6)当出货时间 急迫，出货抽检，而由品保单位代生产最终检查（FQC）执全检，即出 货！以上举就好像企业在吃K 他命，自我麻醉以为在决解目前问题，其实 正在侵蚀企业元神（文化）而自知，等到出货优先的速文化已成，则格局己定，很难改变，只能在低价市场中求温饱而己！ 二、企业常见问题和盲点： 5.员工向心与士气低，问题视而见如果发现生产现场工作者没有生气，士

9、气低，相对产品质量一 定做好， 因为关心工作质量，有问题当然无所谓。 如(1)卖时间给公司，下班打卡反应今天赚多少工资 (2)交待工作，讲 么只做么，会举一反三，甚至交待的范围都做好 (3)员工完成的工 作，总是让上级担心，每每加以善后 (4)看到问题，会反映和报告，反 正和他的工资无关 (5)执公务白痴一个，和私人益有关又变成 天才， 据争 (6)多做和少做的工资是一样的，何必卖执，做多发生 失 误又被责罚，何必呢！(7)看到许多升官调薪同事，其表现和工作绩效 及所承担责任 无关，我何必认真呢！(8)上面说一套做一套（未能以身作 则），要求都是假的，应 付一下风声过就好；因生产现场很复杂（

10、人多、多、机器多），任何闪失都足 以造成重大质量事件，而基层工 作者是否用心投入工作，是生产管的核心，如果管 干部要求合 、没有奖惩、奖惩分、言一、纪松散等，皆足以丧失员工向心 ，当然士气低，问题视而见，此种情况生产干部要负最大责任，其实 生产 单位的人最多，最大的价值就在员工土气，能正面发展，就用 担心生产质量问题！二、企业常见问题和盲点： 6.生产的品检课，下品定位到处可见 很多中小企业以为品保就是品检，生产线只要安排足够的检验员，就可以做好产 品质量，在此前题下成品检课，且交由生产经全权调配，这种思维就决定 品保 机能定位格局（即成气候，上国际台面），兹将企业质量机能 定位层级解读于下：

11、 A.无品：无品保组织，作业员兼检验员，出货优先，有生产没质量。 B.下品：检验课，检验导向，将挡下来再说，生产成本高，质量也做好。 C.中品：具独和生产平的品保单位，质量是制造出来的，把产品做好。 D.上品：具全面质量机能且直属总经，质量是设计进去的，把产品做对。 E.特品：具质量参谋含推各种质量项目，质量是经营管出来的，塑造公司文 化价值。 F.首品：质量单位似有似无，无为而治好习惯己养成，是一种自然的习惯，好文 化己成形。 有关检验导向的下品定位，常见的现象有(1)设品检课在生产单位内(2)为 配合出货，经常多次全检后出货 (3)当客户端出问题，决策者经常会质疑干部， 出货有 没有验 (

12、4)没有质量工程师或制程工程师之编制，都由主管兼代 (5)检验员 比 高，一般性检测设备齐全 (6)客户层级高，价格要求导向；以上常见实 主因皆在经营者之质量观偏差，次为产业生态含客户、使用者对产品、服务要 求程。二、企业常见问题和盲点： 7.干部误导，费资源有些问题在决策面，而是执之误导。 如(1)管来源批的质量水平为何，为抽样而抽样，费大人 资源（太好可免抽验，太差抽验改为全检）(2)品管认为生产做 好，退货重工是最佳的解决方法（观问题只重表面），所以花许 多人 在检验、退货重工 (3)产线工作安排，未考虑有否训、有 否经验，随意安排， 做出一推问题，又花大资源去善后 (4)使用 较严的允

13、收水平（如 AQL1.0%改为 AQL0.4%），来提高产品质量 水平，这是完全错误观，但质量水平没提高，反而费资源没 有产出！(5)大投入进验收检测，却注意来源保证，重短重 长，重防堵重疏导，只是让内部忙（耗资源） 而看到效果 (6)重视产品技术及制程技术，问题分析深入，导致问题解决时 间长，低效、反应慢客户满意 (7)干部事前关心、少投入、 指导，等到属 下犯错才投入多倍资源去善后 (8)负责订定产品检 测的责任者，并解使用者真 正的使用环境、习惯和期望，以致 费许多资源专注和努完成客户在意机能项 目，白费气得到认同，严重的话会失订单； 二、企业常见问题和盲点： 8.专注 Do/Actio

14、n，欠缺 Plan/Check生产是执单位，强调执成员耐劳耐操可冲锋陷阵，因工作属性特质于 生产单 位待久，就常见许多干部全心投入执(Do)，或接受指示执改善 对策(Action)， 这种干部看来没有么对，从某个角甚至是优秀员工， 但从执责任者角，只 完成一半，因为事前(Plan 规划/投入)及事后 (Check，检讨/修正)尚有足。 如(1) 执前是否解执事件的真正目的，解就有必要建绩效衡 指标，继而设定 期望的目标值，能如此，则执资源将有效运用，自然 绩效好产值高 (2)确定 目的后，通常执方法有多种方式，上级要求的方法 并一定最好，是否能和上级讨 论Why，共同产生最的方法，方可 事半功

15、倍，轻松又有高成效 (3)有没有 思考经常使用的工具、冶具、设备、 仪器等，顺手如意或常出况，问题在那里， 如何改善或改变，就可以 做得好 (4)执过程有否经常比对（每告一个小段） 执况是否如预 期（计、计数、成效），正常否？！有否必要修正相关参数？(5)当完成时 ，有否收集所有过程资，经统计分析解优缺，并思考有第二次再执 时，将会如何修正可以做得好，或希望别人来做时，也能做得比我好而 建 作业文件、程序等；当身为执责任者，前述 Do/Action 只是 Work hard ，要有效 和绩效就要 Work smart ，也就是事前，规划/投入 (Plan) 和事后，检讨/修正(Check)，尤其生产管干部要忽！三、如何做好生产管，质量及产兼得 1.正确基本观，才能导正乱源 时常见到许多工厂管善，反成企业财务黑来源，除资材因素外，大致为生产 领域问题，除执者个别经验、能外，主要问题在责任干部错误观，导致做出错 误指示，方向对又用心投入，则资源损