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1、BPR：实施还是跨越vBPR(企业流程重组)是20世纪90年代由美国的 Michael Hammer和Jame Champy提出的。从其诞 生之初，关于它的争议就从未间断过，而实施后的 高失败率，更是让很多企业在其面前踌躇不前。实 施BPR的初衷是：为企业营造一个适应市场竞争机 制的良性空间，使企业能够在激烈的竞争中占据先 机。然而最初理念的极端化与实际实施状况的冲突 ，导致了BPR在应用上产生很多误区。哈默博士 1990年发表的论文业务流程再造不要自动 化，而要推倒重来，在后来经过专家实践证明， 只是一种管理思想，而非可行的方法； 在实际运用 当中过于简单，太片面了。 v相当一部分咨询机构和
2、管理顾问在为企业提供管理 咨询的过程中，把BPR当作了向顾客推行解决方案 的“利器”，是企业重整业务、提升战略地位的制胜 法宝，更是实现企业信息化的必经之路。在其长期 的推崇之下，令相关企业人士对BPR的认知产生误 区，这个导向也致使企业对BPR期望过大。有人曾 经统计过，70%的企业在实施BPR项目5年后宣布 项目失败或者成败参半。“企业流程重组本质上是一 场革命。革命就是要改变现存的东西，包括习惯、 地位、观念、行为方式乃至利益分配。革命使很多 东西变得不确定，而不确定会使人们变得焦虑和痛 苦。”v电信研究院企业管理研究所所长王育民如是说。流 程重组如果成功，可为企业带来相当高的竞争优势
3、。如AT&T，该公司通过重组客户订单处理流程， 在缩减了35%人员的同时，将交货时间从“月”单位 减少到“天”单位。v但是，一旦流程重组失败，那么大量投入就会打了 水漂。v怎样才能掌握实施BPR的契机呢？相关专家认为， 如果不掌握流程管理的内涵，就无法探讨BPR；如 果企业缺少流程管理基础，贸然实施BPR，必然会 造成更大的混乱。v有的企业结合各种原因，最终没有实施BPR，而直 接实施了ERP，因为他们认为ERP只是管理软件， 并不需要企业流程重组，事实证明，这又是一个认 知的误区。到底应该如何理解ERP和BPR的关系呢 ？其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的 管理软件，使企业的日常经
4、营管理活动自动化，它 更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的 变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提 高企业的经营效益。v这就需要在实施ERP前将企业流程重组，使之符合 需求，尤其是国内的绝大部分企业的流程并没有完 全自动化.v光明乳业信息总监赵春雨在实施ERP的过程中深有 感触：由于ERP的实施，极大地改变了企业业务的 现状，新的运作工具的使用，对生产力有很大的促 进，原有的业务流程必然需要进行优化调整，也就 是需要进行BPR。他认为，必要的步骤是不能省略 的，试图跨越将会产生巨大的风险。你的流程，到底管的怎么样？v业内的人士在说到业务流程重组的时候，总是将 ERP与之牵扯在一起
5、。姑且不去论BPR与ERP之间 的关系的是非曲折，我们能够确定的是，国内乃至 国际上很多的大企业都做了或者正在做业务流程的 重组，尤其是那些已经上ERP的企业。事实上，笔 者以为如果撇开ERP，撇开重组这些比较让人敏感 的词汇，大概没有人会否认，流程化管理模式是一 种重要的管理思想吧。v在这里我们要探讨的是，那些已经进行流程重组或 者流程优化的企业，他们的流程管得怎么样了？流 程是否真的都管起来了？当初进行流程优化的目的 是否都已经达成了？v流程管理的现状是可以评价的，这里之所以我们没 有用到评估这个词，是考虑到评估显得太过庄重和 正式，而评价相对来说也许更能让人接受。从另一 个角度来说，一切
6、的改进和提升都必须建立在对现 有状况的客观的认识的基础上。接下来，我们将以“ 开篇语”中提到的国内某知名通信产品企业，即A企 业为例，来具体阐述如何评价一个已经流程重组过 的企业的流程管理状况。v流程的管理总是涉及到多个部门，我们认为通过调 研访谈固然能够辨明企业流程管理存在的一些问题 ，但是仅定性的描述是不具备充足的说服力的。v对企业流程管理现状最清楚的莫过于那些中层人员 ，从他(她)手中经过的流程是不是真的管起来了， 手下的每个人是不是都清楚自己应该做什么，应该 对什么负责，不应该做什么等等。因此，采用定量 的方法，并且设法让那些相关人员站出来说话，用 企业自己的数据说明企业自己的问题，就
7、好比用财 务报表来体现企业效益，无疑是相当客观并能真正 说明问题的一种手段。所以在A企业的调研过程中 ，我们采用了发放调查表，让相关业务人员填写的 手段。 进一步进行流程优化的可能性和难易程度角 度切入，全面反映企业现在的流程管理存在的关键 问题。v那么，调查表使用了哪些指标体系呢？这些指标体 系是如何形成的？v指标体系一共分为两个层面，如之前提到的，从进 一步进行流程优化的可能性和难易度分别来考量。 可能性评价指标(下文中将以A指标代替)包括了三大 类指标，涵盖流程管理的业务驱动能力，企业决策 层态度和流程管理现状这三个方面。难易度指标(下 文中将以B指标代替)则直接从流程管理的各个环节 入
8、手，剖析企业流程管理的现状，共包括六大项子 指标，分别为：v企业专门的流程管理能力，现有流程体系的运行质 量，流程与业务及信息化的结合程度，企业的组织 结构与流程的适应程度，员工的流程意识以及企业 现有的流程管理团队水平。除了指标项的不同外， A指标与B指标更有系数的不同，这涉及到了最后的 总分计算。我们认为作为可能性评价指标，A指标 中的每一大项都可视为是均等重要的，但B指标不 同，影响难易度的总会有轻重之分，所以在B指标 体系中，我们引入了权重这一常量。v调查表的填写采用的是评分制，满分为10分。相关 人员根据实际工作情况，对每项指标都进行打分， 为了降低可能的理解误差，在每个指标的对应分
9、值 项里都有一定的情况描述，这也就圈定了，特定的 分值范围所代表的实际情况。在拿到了企业的数据 以后，接下来的工作就是分析。v为了客观起见，我们对回收的数据都做了处理，删 除了不完整的数据，也去除了最低分与最高分。依 据实际的数据回馈情况，对A指标和B指标分别做了 平均分和加权平均的计算。但这只是总分的计算， 要发现企业的流程管理的问题所在，需要更细致的 分析。v经过对每一个子指标，每一项子指标的平均分值汇 总，以及标准方差的计算(标准方差衡量的是个人的 评分与最后的平均分之间的差异程度，方差越大， 说明填表人在这点上的看法差别越大，反之就是填 表人在这点上的认识比较统一)，企业现行流程管理
10、状况就跃然纸上了。v就平均分和标准方差做个简单的数轴图，每个子项 都会在数轴图上有个相对位置。一般来说，我们认 为每一个指标的分值会有这么四种情况：v平均分低，标准方差也低：说明现状不理想，而且 大家的认识普遍统一；v平均分低，标准方差高：说明现状不理想，但是大 家在这点上的认识不一致，至于导致不一致的原因 需要进一步的探究；v平均分高，标准方差也高：说明现状情况良好，但 是大家的认识差异大，同样的，导致的原因需要调 查；v平均分高，标准方差低：说明现状情况不错，而且 大家认识一致，这应该是企业最放心的，也是最喜 欢看到的一种状态吧。v在评价B指标情况的时候，情况会有点不同，因为 权重这个常量
11、的参与，使得原来的二维数据变成了 三维。因此前面提到的四种情况可能就要演变成8 种情况，如果套用数学公式来计算，在无权重的情 况下，可能的状况是22，但有了权重以后，可能的 状况就演化成了23，如下图所示：v可以确定的，对于那些平均分低，标准方差低，而 权重系数大的指标，企业需要优先考虑，因为他们 所代表的就是企业现有的主要问题。v再回过头来看看，中国的企业的流程管理走到哪里 了？ 流程重组的概念出现在中国已经近8年了。这8年中， 有数不清的企业在进行着流程重组，流程优化等等 关于流程的各种动作。从BPR是ERP必须的前奏， 到BPR的单独出列，再到流程管理，纷纷攘攘。那 么企业的流程到底管得
12、怎么样了？是不是只要上了 ERP，重组了一遍流程以后，就万事皆休了？是有 了自己的一套流程方法体系还是仅仅是画了流程图 ，束之高阁？流程与绩效考核挂钩了么？v？是有了自己的一套流程方法体系还是仅仅是画了 流程图，束之高阁？流程与绩效考核挂钩了么？ 国内至今还没有确切的统计数字来说明中国企 业的流程管理情况，然而能够确定的是，更多的中 国企业的流程还停留在留于形式的管理，也就是说 有流程，可是也许只是书面上的流程，实际工作中 做的其实是另外一套，尤其对于那些信息系统无法 实现的流程。从理论上讲，管理是很虚的，真正意 义上的管理永远无法跟职能割裂开来。因此，一种 管理理念的提出，如果无法真正融合到
13、日常工作中 去，也会变得相当虚幻，也因此，企业中的流程管 理会出现留于形式的情况。v企业的进步大致可以分为两种，一种是剧烈的，本 质的(radical)，另一种是细小的，持续不断的 (continual)，重大的进步总是要借助外力的推动， 譬如工业革命的兴起，相比而言，持续的进步是企 业更易于追求的，也更容易达到的。然而两种进步 并不能绝对地分隔开来，理想的状态是重大的进步 之后辅之以持续的改进。流程管理也是同样的，如 果把大规模的流程重组比作是剧烈的改进的话，那 么重组了之后的工作就应该朝着持续改进的目标前 进。企业业务流程管理(BPR)实施的六 个自我测验v题一：BPR实施施否结合企业的整
14、体发展战略？v企业领导在启动BPR的时候，应该先问自己企业的 整体发展战略是什么？BPR改革的目的是什么？希 望实现的具体目标是什么？BPR如何支持企业的整 体发展战略？只有搞清楚了以上问题，才能说企业 实施BPR具有明确的目标和价值。在以往实施BPR 中就出现过盲目的问题，方案设计完毕时尚没有明 确未来三年企业的整体业务发展战略以及根据市场 预测期望达到的目标值，因此在方案设计过程中也 就没有突出哪些改变重点结合了具体的改革目标。 须知，设计方案的目标性不明确，犹如盲人摸象， 这会直接影响到改革的效果。v题二：我们有无设计全员沟通方案？v企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在于是 否将先进
15、的管理方法和手段引入企业，但他们往往 忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的关键要 素，而确保执行的一个重要手段就是沟通、沟通、 再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一 途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手 段。以往国内企业传统的沟通方法相对单一，更多 的是遵循上传下达、服从上级，而比较忽视来自基 层的声音。v因此，科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上 的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来 自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊 重企业实际，更加具有可行性。研究显示，沟通遵 循“3+7法则”，即对于同一信息通常只有30%的人完 全接受，有70%的人只接受了部分信息
16、。根据这一 法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地 点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激 大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自 员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。v题三：参与实施BPR的部门领导有无切肤之痛？v人们常说“痛定思痛”，只有企业自身真正感受到现 在的痛苦，才会形成变革的强烈愿望，也才会痛下 决心实施变革。BPR改革非常强调企业最高领导人 的全力支持和强力贯彻，因为在改革过程中会出现 一系列的阻力，例如由岗位调整带来的部门精简、 人员下岗，由绩效考核指标带来的工作压力和收入 减少，以及新业务流程在磨合过程中出现的部门冲 突和不适应等等，这些改革过程中的问题都需要通 过企业一把手的强力推进，顶住来自各方面的压力 ，把改革实施下去。v因此可以想见BPR改革很大程度上是一项一把手工 程，如果企业的最高领导没有切身感受到企业的病 痛和改革的紧迫性，没有背水一战的必胜决心，很 难将BPR改革坚持到底，那么改革的成果就会大打 折扣，变成虎头蛇尾。当然，光有变革的主观能动 性还不够，在BPR实施过程中应把工作层层分解到 每个流程负责人的绩效考核
