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1、主讲：郑甫弘 博士 BOSSWAY 博格厦门博格管理咨询 有限公司不确定时代的变革：组 织 竞 争 力2018/8/16BOSSWAY 博格不确定时代的变革：组织竞争力BOSSWAY 博格我们正步入一个急剧变化的暴 风骤雨般的世界，人类正航行在一 片未经探索的水域之上，旧的思想 观念和过去的老式地图已无法引导 我们穿过这片水域。（美）柯特汉克 斯BOSSWAY 博格一、不确定时代：我们如何因应变化我们如何预测并穿越未知世界BOSSWAY 博格对不确定时代的变化作出正确反应的关键在于我们的思维方式，特别是我们的 洞察力。我们采取何种方式对发生的变化 进行观察如何决定看我们反应或行动，而 我们是否
2、能在急剧变化的世界中生存和兴 旺发达又取决于反应或行动的结果。BOSSWAY 博格只有少数人知道必须逃离困境 ：米哈利行动BOSSWAY 博格把握 或丧失机遇：晶体管的故事BOSSWAY 博格弥漫于高层的安全感：奔弛的失误BOSSWAY 博格修改传统方法已成必然当今世界的变化日益加快，我们面临的压力日渐增大。变化的发生如此迅速，让人目不暇接，在此情 况下 2+2 不再总是等于4，常规的应对方法越来越显得苍白无力，观察事物的传统方法带来的结果往往都 是错误的。由此从根本上修改处理这些无法预测不稳 定事物的方法已成为必然！制胜思维BOSSWAY 博格成为“变化领航员”多年来人们一直在寻求改变自己思
3、维模式的办法，从而使我们在面对这个变化成倍增长的世 界时能够采取和以往不同的，但是却更加合理有 效的应对方法。只有通过思维模式的改变，人们 才能穿越那片未知世界里充满狂风暴雨的水域， 才能成为一名出色的“变化领航员”。制胜思维BOSSWAY 博格二、稳定环境的组织运作及危机BOSSWAY 博格几十年乃至几个世纪以来，领导者已经形 成了一种自动的“管家式”的僵 硬模式高高在上发号施令的强权决策者，位于公司、 分公司或部门的最高层，并被一个置于执行 者之下的科层式“金字塔”结构支撑着。BOSSWAY 博格稳定的组织运作图领导者一般是根据个人 需要来指挥整个机构控制层与 命令链这种机构是由一系列 固
4、定的控制层和严格 的命令链组成的、等 级森严的管理体系， 次一级的控制层一般 只负责战术选择，而 不管战略选择。命令链的主要任 务是传达上级领 导的各项决议。 抉择来自于“金字 塔”的上层，而非 底部。如果管理环境 或管理中各种 关系保持稳定 ，并可以预见 ，那么明天和 昨天就没有什 么不同。执行任务时，“ 战斗在第一线 的士兵”必须服 从命令，遵守 制度，与领导 保持一致。BOSSWAY 博格稳定组织的危机：失去组织竞争力由于领导人无法得到预期结果， 变得非常胆小，他们只能通过威 胁下属、加强控制、强调传统以 及增设新的规章制度来应付出现 的变化。意识到丧失权威的组织，总 是企图加强控制。但
5、是整个 管理层弥漫着悲观失望的情 绪，一些人试图把事情伪装 成和原来一样有条不紊。为 了避免受惩罚，第一线的工 作人员也只报喜不报忧。控制层 和命令链首先从命令层下达的是 更为专制的决定。管理环境或组织中的 各种关系处于持续变 化之中，危及整个组 织机构的正常运行。首先感受到变化的是“战 斗在第一线的士兵们”， 但是他们只能因循守旧 ，同时也只能忍受由此 而来的种种痛苦。BOSSWAY 博格三、不确定时代的领导模式：创造组织环境BOSSWAY 博格新领导者形象他们同样关心其下属的工作表现，关心工作目标的实现，但他们更像一位导师、一位顾问或一位教练，力求让下属能够在自己的工作范围内独立操作。此类
6、领导的目标是使下属起码像他（她）一样能够胜任工作，他们不再认为下属是潜在的竞争对手，而是将下属看作是工作上的伙伴。BOSSWAY 博格对于任何人或组织而言，环境的不稳定是必然的。 在不断变化的环境中，只有拥有一个充分授权、“教 师式”领导的、适应能力极强的组织才能生存，才能 不断地发展壮大。BOSSWAY 博格四、不稳定环境的组织运作：从变革领导到变革组织BOSSWAY 博格不稳定的环境中保持组织控制权的最好方法就是授权；在不稳定的环境中已经没有时间依照传统的指挥链进行战术决策 了。BOSSWAY 博格案例：伤心的变革领导重视工作表现胜于工形式，重 视长期的工作表现胜于短期的工作 表现，这对适
7、应不断变化的环境是 有利的。组织的指挥层次较少，人 们之间有更多的网络联系和非正式 关系，因此，彼此间的相互信任变 得越来越重要。可以预见，未来将是一个持续 变动的、机遇与挑战并存的世 界。雇员们将认为他们与领导是同 事关系，而非上下级关系。首要的领导行为是依据雇员授权范 围的工作目标进行考核，使他们胜 任其工作任务并具备一定的应变能 力。最重要的“培训“内容是培训如何 做决策，而最重要的决策就是如何 迎接未来不断变化的挑战。领导授权给下属，同时下属 必须领会基本的工作原则和 规范，以便能自主地做出正 确的决策。统一的组织行为 和应变对策将使组织陷入困 境，而权散的领导者才是最 有实力的。BO
8、SSWAY 博格不确定时代：未能变革领导将使组织变革陷入困境一般来说，“君主式”领导会以传统的工作方法和原有的管理手段来应付危机，一旦这些方法不起作用，消极悲观的情绪就将充斥于整个组织。不稳定的环境导致恐慌，恐慌又促使领导者极大地增强其控制力度，独裁统治者用来控制组织的传统手法被夸大到滑稽可笑的地步。这种控制力度的增强阻碍了组织对环境的适应，从而造成了环境更加不稳。如此循环往复，促使组织加速衰败直至全部崩溃。BOSSWAY 博格五、组织竞争力：变动环境生存与制胜的关键BOSSWAY 博格“组织竞争力”的资质模型战略与策划业务流程运作程序、制度及政策组织结构（指挥链）组织的知识与技能结构领导的思
9、维模式、风格 与素质 组织的价值取向组织应变的敏捷力组织个性与品格组织内驱力 / 社会使命感BOSSWAY 博格战略管理SVA企业竞争力 评量系统企业持续 发展应变系统员工价值 评量系统SVA员工价值评量系统主讲：涂满章 SVA系统BOSSWAY 博格提升组织竞争力企业管理面临的现状与困难未能建立有效的员工价值评价机制SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING最根本的问题是未能有效建立起科学的、系统的、可评量的 提升组织竞争力的企业管理基础平台员 工 能 够 产 生 的 绩 效员工的价值得不到应有的体现实际的绩效潜在的绩效SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN
10、 CONSULTING实际的绩效岗位应创造的价值没有明确员工实际创造的价值不能得到准确的衡量员工的潜质未得到准确的评量与实施针对性的开发 员工创造的价值没有得到明确的回报沟通/教练企业人力资源管理应关注的六大问题u战略性人力资源管理所关注的最重要 核心问题是什么？u企业文化的核心是什么？u何种留人方式最有效？u高度重视“影响人力资源改观，提高 组织竞争力”的案例u在人力资源管理中最使HR感到困惑的 是什么？u在人力资源工作流程中，最需重视的 是何领域？S taff V alue A sessmentSVA系 统BOSSWAY MANAGEMENT CONSULTING岗位评量资质评量绩效评量薪
11、酬评量员工是否符合 岗位应具备的 任职资格岗位应创造的价 值是什么？员工实际创造的价值是多少？与实际创造的价值相对应的回报确定岗位评量资质评量绩效评量薪酬评量评量中心 工作分析与功能 型职位说明书以KPI为主线的绩效管理系统与绩效为核心 的“三态”薪酬模视静态-岗位评价动态-绩效结果人态-津贴公司战略SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTINGSVA系统在企业中的地位，及与其它系统的关系岗位评量绩效评量薪酬回报评量战略目标资质评量人力资源规划人力资源战略 业务流程组织规划/设计员 工 发 展 管 理经营 规划SVA管理理念在现代管理中，企业最核心的竞争力表现为高素质的员
12、工。激发员工的潜能，使其价值最大化，成为企业管理中最重要的工作。建立一个科学的、系统的、可评量的员工价值评量体系，就是通过建立具有竞争力的企业基础管理平台，充分激发员工的潜能，从而促使企业效益的最大化，保障企业战略目标的实现。SVA的实施目标保障企业战略目标的实施变员工被动工作为主动工作，激发员工的潜能与创造 力，实现员工工作价值的最大化建立有竞争力的企业管理基础平台SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING建立市场化的企业评价机制建立高绩效的团队1.战略目标通过SVA系统得到 分解与落实2.SVA系统推动现代企业管理机制 的完善 3.SVA系统提升员工素质，并为企业
13、打造一支执行力强的中层骨干队伍组织1.员工主动工作,发挥潜力2.使个人的工作紧密围绕公司的战略而展开，提升工作的价值和成就感3. 员工明确差距,主动学习,使个人素质得到全面提升个人SVA的价值SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTINGSVA员工价值评量系统是企业管理的核心SVA员工价值评量系统经营 规划文化 建设战略 管理组织管理员工发 展管理SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING员工岗位评量系统的现状与问题项项目现现状与问题问题 设岗设岗 的目的 意义义不清晰、不是很明确 定员员定员员粗放式，缺精准编编制岗岗位职责职责有职责说职责说 明
14、 但定岗岗位之前缺清晰的工作分析 岗岗位资资格缺乏任职资职资 格的准确描述 沟通关系沟通关系模糊、混乱 岗岗位绩绩效标标 准几乎没有 每个岗岗位价 值测值测 量没有形成测测量标标准，基本凭主观观臆 想SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING员工绩效评量系统的现状与问题项项目现现状与问题问题绩绩效与战战略的关系不明确绩绩效指标标只是财务财务 指标标、业务业务 指标标 规规划欠科学和完善绩绩效目标标下达为单为单 向的命令 缺乏沟通，不能得到员员工的明确的理解和承诺诺过过程管理多为为事后评评价缺乏过过程中的授权权、沟通、激励、在职辅导职辅导 、纠纠偏等系统统管理绩绩效评评
15、价评评价标标准不合理多为为定性评评价，缺乏定量的评评价绩绩效评评价结结果的运用多为为物质质分配的依据 未与员员工发发展系统结统结 合SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING员工资质评量系统的现状与问题项项目现现状与问题问题 资质评资质评 量与人力 资资源发发展战战略与 规规划的关系不明确评评量的方式单单一缺乏评评量中心的多种评评量工 具的运用 评评价结结果的公正 性缺乏全面素质质的评评价、不能 完全反映岗岗位要求的实际资实际资 质质评评价结结果的运用未与员员工聘用有机结结合 未与员员工发发展系统结统结 合 未与员员工实际应实际应 得的报报酬 系统统有机结结合SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING企业薪酬评量系统的现状与问题项项目现现状与问题问题 薪酬与战战略 的关系不明确，停留在成本化运作而不是 投资资化运作 薪酬政策的 原则则未能建立以绩绩效为为核心的分配体系 基础础薪金的 确定主观观确定 未与岗岗位的实际实际 价值值挂钩钩奖奖金分配多凭主观观印象 未与整体绩绩效结结果有机联联系 其它薪酬未与员员工的资质评资质评 价挂钩钩 薪酬分配结结 果无法对员工产生真正的激励，无法 留住骨干员工SVA解决方案SVA系统 BOSSWAY
