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1、第十章 组织理论与组织设计 组织定义 组织功能 组织类型 组织理论 组织设计一、组织定义组织是由某种共同特征，按照特定的组织结构将人们联系起 来的系统。（三要素：人员、目标、结构） 组织素质：是指一个组织具有的潜在的品质和能力，包括组织价 值观、组织凝聚力、组织忠诚、组织智商、组织学习能力、组 织应变能力。明确的目标 合理的结构称职的员工图10-1 组织的构成要素 二、组织组织 功能1、组织建立的意义：（1）目标实现标实现 功能；（2）为为客户户提供产产品和服务务；（3）为职为职 工提供实现实现 个人价值值的舞台；2、有效的组织工作的作用：（1）可以形成整体力量的汇集和产生协同作用；（2）形成
2、新的生产力与竞争力，适应新环境；（3）建立组织文化这一整合组织三要素的凝结剂。协同作用指企业从资源配置和经营范围的决策中能寻找 到的各种共同努力的效果，即整体力量大于各部分力量的简 单相加的效果。企业的协同作用可以分为投资协同作用、作 业协同作用、销售协同作用和管理协同作用。 3、有效组织管理的标志（原则）：组织目标方面上下目标一致；上下命令统一；组织领导方面集权与分权；权责对等；绝对责任；组织结构方面专业化分工；机构精简；扁平；弹性；组织效率方面经济性统一指挥的原则不可以违背吗？参考学习型组织特点三、组织类型（1）按照组织结构不同分为：机械组织与有机组织； （2）按照盈利与否分为：盈利性组织
3、与非盈利性组织；（3）按照行业性质不同分为：生产型组织与服务性组织；（4）按照所有制性质不同分为：公共组织与私人组织；（5）按照正式与否分为为：正式组织组织 与非正式组织组织 。 机械组织与有机组织的差异及其适用性1）从组织内分工情况看，机械性组织按照职能进行高专业化 分工，任务被划分为独立的专业化部门；有机组织强调合作 ，以任务或顾客为中心组织流程，多形成跨职能型团队。2）从职责范围看，机械性组织职责范围受到精确和严格的部 门化限定；有机性组织的职责范围在相互作用中不断调整， 会通过雇员的团队重新划分，多形成跨层级团队。3）在职权等级和规章制度上，机械性组织多，有机性组织少 。4）在组织结构
4、上，机械组织组织层次多，管理幅度小； 有机性组织组织层次少，管理幅度大。 5）在权利集中与分散程度上，机械性组织关于工作的指示 及任务的监控集中在组织上层，多为集权管理；有机性 组织则分散在组织之中，多为分权管理。 6）在信息沟通上，机械组织强调上级对下级的纵向沟通， 具有清晰的命令链；而有机性组织强调上下级双向沟通 及横向和斜向沟通，信息可自由流动。 7）在协调与控制系统上，机械性组织倾向于采用严密结构 的等级组织，高度正规化；而有机性组织经常依赖相互 调整和具有较大灵活性的组织系统，具有较低正规化。总体来说，机械组织具有严格的层级关系、固定的职责、高度 正规化、正式沟通渠道、集体决策等特点
5、，它一般在以下情 况下采用：环境相对稳定和确定，企业可以一种近于封闭的 方式运做；任务明确且持久，决策可以程序化；技术相对统 一而稳定；按常规活动且以效率为主要目标；企业规模相对 较大。 有机组织具有合作、不断调整的职责、低度正规化、非正式沟 通、分权决策等特点，它的适用条件为：环境相对不稳定和 不确定，企业必须充分对外开放；任务多样化且不断变化， 使用探索式决策过程；技术复杂而多变；有许多非常规活动 ，需要较强的创造和革新能力；企业规模相对较小。 表10-1 变化中的组织传统组织 新型组织稳定的 动态的缺乏灵活性 灵活的关注职位 关注技能根据职位定义工作 根据任务定义工作个人导向 团队导向永
6、久性职位 临时性职位命令导向 参与导向由管理者做决策 雇员参与决策制定规则导向 顾客导向相对均质的员工队伍 多样化的员工队伍工作日从上午9点到下午5点 工作日长度没有限制等级关系 横向的、网络化的关系在上班时间利用组织设施从事工作 在任何地点、任何时间工作 四、组织理论1、古典组织理论X理论为基础，以工作为中心，强调权威、制度、专业分工、非私人人际关系、内向化。2、新古典组织理论Y理论为基础，以人为中心，强调个性发展与参与、注重信息沟通、协调组织关系。3、权变组织理论超Y理论为基础，权变组织理论以系统和 环境为中心，强调组织、组织成员、环境之间的影响、适应 与协调的关系 ，认为一个组织的结构和
7、职能必须以组织所处 的外部或内部的许多环境因素为基础，并因基础不同而不同 ，没有一陈不变的最好的管理模式，只有权宜应变的最合适 的管理模式。影响组织结构和职能的权变因素主要包括：组织外部环境、 组织系统状态（组织生命周期及特点）、组织经营战略、组 织规模、组织成员个性、组织目标与成员目标的一致性程度 、决策层次等。五、组织设计1、定义：组织设计是在明确的组织目标下，对组织结构的基本形态、组织内部资源的配置与安排的基本设想。 2、任务：是提供组织结构系统图，编制职务说明书，建立组织手册。3、依据：一方面依据是组织所选择的战略需要；另一方面依据是组织所依赖的环境，包括外部环境和内部环境。4、内容（
8、1）组织职能设计 结构形成（2）组织职责设计 职务分析与设计（3）组织职权设计（4）组织部门设计 部门划分与层次设计（5）管理幅度与管理层次设计 5、原则（1）因事设职与因人设职相结合；（2）权责对等；（3）上下目标一致，命令统一；（4）稳定性与适应性（弹性）相结合；（5）集权与分权配合；（6）直线权与参谋权平衡；（7）规范化、制度化；（8）精简、效率。 6、步骤：（1）职务设计与分析（2）部门划分和层次形成（3）结构形成 7、组织设计的艺术 （1）整分合的艺术整而不混沌，分而不分割 （2）封闭的艺术与组织外界形成交流，在组织内部形成回路（决 策、执行、监督与反馈） （3）弹性艺术可调节机制（
9、职能扩张与提升） （4）寻找最佳的管理幅度和管理层次的艺术正立三角形（战略规划层、战术规划层、运行管 理层）、横式结构（管理幅度增加）与直式结构（管理幅 度减少） （5）权变的艺术组织结构是最高领导者、职工、组织任务、客观 环境四种影响力量的函数8、组织设计的阶段性特征美国学者J.Thomas Cannon 提出的组织发展五阶段理论： （1）创业阶段(规模小,直线制)； （2）职能发展阶段(规模变大,直线参谋制)； （3）分权阶段(集团化,矩阵制,事业部制)； （4）参谋激增阶段； （5）再集权阶段。 9、组织设计的基本问题（1）部门化；（2）管理幅度与管理层次；（3）集权与分权；（4）正式组
10、织与非正式组织；（5）直线权力与参谋权力；（6）分工与协作。第十一章 组织结构与组织关系 组织结构的概念及影响因素分析 组织结构的基本形态及主要类型 组织关系及其处理一、组织结构的概念及影响因素分析 1、定义：组织结构是决定员工如何运用资源达到组织目标的 任务与报告关系的正式系统。是组织内部各个层面相互之间 的联系与组合方式。具体表现为组织内部的职务结构。 2、影响组织结构的重要因素（1）组织环境；（2）战略；（3）技术； （4）人力资源。战略在两个层次上影响组织结构：1）一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职务和部门设计；2）二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转
11、移和核心职能的改变，从而要求组织结构作出相应调整。表11-1 战略与组织结构的对应关系经营战略 组织结构单一经营 职能制副产品多种经营 附有单独核算单位的职能制相关型多种经营 事业部制相连型多种经营 混合型结构（子公司和业务部 门并存）非相关型多种经营 子公司制其中相连型多种经营是指业务间有一定联系的纵向跨行业经营 。战略 目标 环境 组织结构特征 防御型战略 追求稳定与效益 相对稳定 专业分工程度高，规章制度多，集权 进攻型战略 追求快速、 动荡、复杂 松散型结构、分工程灵活反应 度低，制度规范少、分权 分析型战略 追求稳定 变化 一部分有机，一部分效益和 机械，控制适中灵活性结构环境是影响
12、组织结构的一个主要力量。因为任何组织都是个开 放的系统，需要适应新的环境条件要求，目前许多企业的管 理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织。 技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率， 而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及 组织结构的形式和总体特征有相当程度的影响。 人力资源状况不仅决定现在组织活动的工作绩效，对于管理层 次和管理幅度带来直接影响，而且也决定了组织未来的发展 潜力和方向，对组织结构的变化提供重要依据。战略 环境组织结构技术 人力资源 图11-1 组织结构影响因素 表11-2 环境与组织结构的对应关系环境 组织结构稳定环境 非常正式化和集权化、遵循传统原则 、机械性系统 变迁环境 适度的正式化与分权化、遵循传统 原则和动态原则的混合体 剧变环境 非常不正式且相当模糊，遵循动态 原则，采用激动式解决问题系统表11-3 技术与组织结构的对应关系单件小批量 大批量 连续生产 结构特点 低度纵向分化 中度纵向分化 高度纵向分化低度横向分化 高度横向分化 低度横向分化低度正规化 高度正规化
