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1、Zion Consulting 清华-锡恩总裁特训班做团队主讲人：邢涛Zion Consulting 机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential总裁应当做什么？做文化 做机制做团队战略Zion Consulting 机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential我们目前人力资源管理中的大问题“三羊现象”新员工进入公司后自由生长，公司没有帮助他们 获得成功。-放羊现象 元老不进取，中层不作为，员工等、靠、要。 群羊现象 除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外，没 有用核心文化与成长机制让员工进化成“狼”。 - -赶羊现象Zi
2、on Consulting 机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential如何解决？ -做战略人力资源， 打造优秀的狼性团队！Zion Consulting 机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential课程介绍：一、战略如何通过人力资源来实现？-锡恩英才人力资 源管理关系模型 二：总裁如何做战略人力资源？-为战略提供强大的人 力资源 三、招聘-文化认同的开始 四、录用-建立契约精神 五、培养-把员工成长放在首位 六、考核-迫使员工进化 七、专题：个人战略规划- 公司与员工实现双赢 6绩效考核业务流程 组织结构 岗位设计以市场
3、为核心 营造良性循环圈任职资格管理 职业生涯规划与管理 人力资源培训与开发岗位员工战略薪酬管理锡恩战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资 源管理中，帮助企业建立基础的管理平台，以实现企业的战略目标。锡恩英才战略人力资源管理关系模型价值分配员工与岗位匹配：招聘、培 训、调配组织管理价值评价7说明：1、战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到 传统的人力资源管理中，企业首先要建立基础的人力资源 管理平台，才能实现企业的战略目标。2、战略实现需要很多的不同的岗位来支撑。根据战略来制 定业务流程；根据业务流程制定组织结构；根据组织结构 完成岗位设计。8说明：3、岗位要求需
4、要合格的员工来实现。只有通过任职资格管 理、员工的职业生涯规划与管理及人力资源培训与开发， 才能将现有的员工选择和培养成符合岗位要求的人才。4、员工的行为是否符合战略，需要对其进行合理的过程检 查和绩效考核，因为人们不会做你希望的，只会做你检查 和考核的。考核的结果需要和员工的薪酬仅仅挂钩，员工 的积极性和潜能只有通过公平报酬才能充分发挥。91、流程的要素：工作任务、工作顺序、执行者、工作结果 、操作要点、使用工具。2、流程设计的工作步骤 模块一：业务流程进行流程反馈确认与问题 分析 根据盈利模式确定业 务主线收集基本资料 建立流程图 各级主要领导及业务骨干广泛 深入的参与完成业务流程描述 1
5、0流程图的绘制方法（1）流程图的分级：流程图分为一级、二级、三级。一级流程图：公司级的流程图，一般由公司层面组织讨论、编制；二级流程图：部门级的流程图，一般由某个部门牵头组织讨论、编 制；三级流程图：部门内具体工作的流程图，一般由使用该流程的部门 内部组织讨论、编制。流程图应该是环环相扣的，上一级别的流程图中的一个节点，到下 一个级别可能就会演化成一张流程图。11企业的价值链人力资源管理支 援 活 动主 要 活 动企业价值经营计划/预 算销售研发 设计生产客户 确认市场信息行政管理12流程名称经营计划/预算制订流程流程层次1部门总经理计划财务部市场营销部公司其他各部门节点ABCD下达经营 目标
6、 销售计划/预算各部门的计划/预算经营计划/预算会议汇总各部门计划/预 算通过？下达各部门执行NoYes如：经营计划/预算制订流程流程图123456批准13经营计划/预算制订流程说明任务名称节点任务说明时限相关资料下达经营目标A1公司总经理将公司的经营目标下达到 给各部门编制销售计划/预算C2销售部门根据总经理下达的销售目标 制订销售计划/预算销售计划/预算方案其他部门编制计划/预 算D3公司其他各部门根据销售计划，编制 本部门的工作计划/预算部门计划/预算方案经营计划/预算会议B4由总经理领导，计划财务部组织，公 司的各部门参加的经营计划/预算会 议，讨论各部门的经营计划/预算方 案，如果没
7、有通过讨论，根据讨论意 见进行修改。经营计划/预算汇总B5计划财务将各部门的经营计划/预算 进行汇总。公司经营计划/预算方 案经营计划/预算的批准A6总经理对经营计划/预算的汇总方案 进行批准。计划下达、执行B7、C7、D7各部门执行经过总经理批准的经营计 划/预算。14组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可 称为权责结构 ，是员工在职 、责、权方面 的结构体系实现组织目标所需的各项业务工 作，以及比例和关系管理层次的构成，即纵向结构管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方 面的分工及相互关系组织 结构 含义组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构
8、1、组织结构是为了实现企业目标而对资源进行的系统性安排。15模块三：岗位设计岗位设计的流程1、明确公司的 长期战略、盈 利模式和年度 业务目标3、依据上述流 程设计组织架 构2、明确主要 工作流程4、界定各部门 关键职责分工5、依据关键职 责设置关键岗 位6、依据关键岗 位设置辅助和 支持岗位7、依据工作环 境、流程的变 化对岗位设置 进行再调整16部门市场营销部岗位名称 职责简述 市场营销部经理全面负责市场营销中心的工作。 市场主管负责公司的市场调研和客户细分，为销售部提供销售策略、方法与工具，并负 责公司的销售宣传和品牌推广及网站建设、维护。区域销售主管负责公司的产品在某区域的销售及其销售
9、管理工作。销售员负责客户信息收集及产品销售工作。市场营销部文员负责市场营销部内勤工作。1. 市场营销部市场营销部经理区域销售主管销售员市场营销部文员市场主管173. 采购部部门采购部岗位名称 职责简述 采购部经理全面负责公司的物料采购。 采购计划员负责编制公司的物料供应采购计划，收集物料市场行情资料及供应商管理。 采购员负责公司物料采购工作。采购部经理采购员采购计划员18模块四：任职资格管理 任职资格是指企业对担任某一职类的人所必须具备的知识与技能、行为、潜在素质与 业绩要求的总和。*知识结构*技能结构行为2业绩要求3*态度*自我形象*动机*内驱力*价值观潜在素质 （素质模型）4*行为模块*行
10、为标准分层描述知识与技能1*公司对胜任某岗位的业绩要求1、什么是任职资格？19q任职资格体系一般包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容；具 体实施又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。划分职类职种 （开辟职业发展通道）职类职种 划分表编写任职资格标准 （设置职业晋升阶梯）任职资格标准起草修改管理制度 （建立管理机制）任职资格管理制度任职资格体系201.帮助企业建立用人标准，使员工与岗位相匹配，提高员 工的适岗率，实现企业的业绩要求。2.知识与技能、行为可以通过学习或培训得到提高，潜在 素质深藏于心，是不易被别人发现和比较的，同时又是 影响业绩主要的内在原因。为何要建立
11、任职资格管理体系？21 建立任职资格体系也是开辟多种员工发展通道的需要高层管理者高级设计员高级设计员管理职种通道营销职种通 道设计职种通道一级标准二级标准三级标准其他通道基层主管中层管理者高级营销员合格员工高级设计员高级设计员设计师设计专家营销专家营销工程师初做者一级标准二级标准三级标准其他通道 其他通道22 职业生涯规划主要是从企业的角度设计职业通道，结合素质模型设计测评体系，并帮 助企业建立职业生涯管理体系； 解决企业内部的员工发展路径，并为培训提供依据。模块五：职业生涯规划与管理设计职业通道任职资格测评职业生涯管理制度职业生涯开发与管理的信息化23模块六：人力资源培训与开发 人力资源培训
12、与开发模块：帮助企业建立为改进绩效为目的的培训体系，使员工获得或改进 与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。培训实施培训效果评估课程设计培训计划制订课程体系、教材体系 师资队伍、教学设备、学员等培训管理制度（课程开发、教材管理、 师资管理、计划管理、经费管理等）培训目标制度层面资源层面运营层面24团队执行力管理人员培训计 划管理服务人员培训 计划市场营销人员培训 计划技术人员培训计划作业人员培训计划职 类经 营执 行. . . .商 务. . . . 营销支持财 经. . . .人力资源计划统计文化管理研发现场技术质检质保专项技术技工. . . . 辅助工职 种职位分层分类的培训体系相对
13、稳定灵活 变化建立分类分层的培训开发体系是企业形成团队执行力的保证25课程名称必要性和目的性培训对象课程大纲及培训方式培训日期和地点培训使用的器材培训完成的标准培训使用的资源说明培训费用说明培训效果的评价培训计划的内容26核心能力课程新员工入职培训销 售 管 理 系 列市 场 营 销 系 列财 务 管 理 系 列人 力 资 源 系 列客 户 服 务 系 列行 政 管 理 系 列技 术 开 发 系 列生 产 作 业 管 理物 流 管 理 系 列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能2、课程设计27员工 商业意识与职业行 为 职业生涯发展规划 优质客户服务 时间
14、管理 商务礼仪 沟通技巧 呈现技巧 团队精神初级管理层人际关系管理新经理管理技巧任务及工作管理项目管理团队管理与领导力员工指导技巧高效率的会议普通心理学非人力资源经理的人 力资源管理课程举例：管理人员培训阶梯高级管理层 知识管理 情商管理 选材技巧 领导艺术与风范 绩效评估与考核 目标管理供应链 管理 提升领导力 授权管理 员工激励技巧 非财务经理的财 务管理 非人力资源经理 的人力资源管理 普通心理学战略管理层全方位战略管理组织策略与组织 发展企业资源规划变革管理解决问题与成功 对策管理层团队建设人力资源管理长期投资管理企业内部控制28（1）培训效果反应层次反应层次：受学员欢迎的程度；学习层
15、次：评估学员的学习程度；行为层次：学完以后，学员工作行为是否作出适当改变；成效层次：培训为企业带来多少实质的效益。 会用（质量）：确保内容针对性 适用（方向）：有效的学习管理 愿用（数量）：营造有利的转化环境有有 用用4、培训效果跟踪29（1）绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划） ，然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行 监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其 继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发 现不好的地方（绩效改进），通过分析找到问题所在，进行改正，使 得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了
16、完成这个管 理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。（2）绩效考核是绩效管理中的一个环节，是对员工的工作完成情况进 行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态 度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的 问题。模块七：绩效管理Zion Consulting 机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential31考核结果的运用工作业绩低中高高低中能力 潜力基本称职员工 给予建议，提供有针 对性的工作指导优秀员工提出特殊发展指导，进 一步提升业绩杰出员工规划多重快速发展步骤 ，确保有足够薪酬不称职员工淘汰出局基本称职员工保留原位称职员工考虑发展优秀员工更多的学习机会
