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1、职业生涯管理主讲：李伟铭人力资源管理系第一章 职业生涯概述n1 职业生涯的成功n1.1职业的含义n人们从事相对稳定、有收入的、专门类别 的工作。n职业反映的社会属性：n社会地位、社会身份、生活方式、文化水 平、能力素质等。n1.2职业生涯成功的评价n个人n家庭n企业n社会n1.3案例讨论n（P3-4）2 职业生涯管理的任务n2.1职业生涯管理的含义n从企业的角度对员工从事职业所进行的一 系列计划、指导和控制活动，以实现企业 目标和员工个人发展的有效结合。n思考：不同社会发展阶段的职业管理有何 不同？n2.2职业管理的任务n开发n规划n评估n调整3 职业生涯的阶段理论n罗宾斯的职业生涯五阶段 （
2、p6）n利文森职业生涯七阶段 （p7，补充案例）n沙因的职业生涯十阶段 （p7）沙因的职业生涯十阶段n1、 成长、幻想、探索阶段。一般021岁处 于这一职业发展阶段。（角色是学生、职 业工作的候选人、申请者）n2、 进入工作世界。1625岁的人步入该阶 段。（角色是：应聘者、新学员）n3、 基础培训。处于该阶段的年龄段1625 岁。（角色是：实习生、新手的角色）沙因的职业生涯十阶段n4、 早期职业的正式成员资格。此阶段的年 龄为1730岁。（角色是新的正式成员资格 ）n5、 职业中期。处于职业中期的正式成员， 年龄一般在25岁以上。 （角色：正式成员 、任职者、终身成员、主管、经理）n6、 职
3、业中期危险阶段。处于这一阶段的是 3545岁者。沙因的职业生涯十阶段n7、非领导者角色的后期（从40岁以后直到 退休）（角色：骨干成员、有贡献的个人 或管理部门的成员、有效的贡献者或朽木 ）n8、处于领导角色的后期（角色：总经理、 官员、高级合伙人、企业家、资深幕僚）n9、 衰退和离职阶段。（一般在40岁之后到 退休期间，不同的人在不同的年龄会衰退 或离职。）n10、退休格林豪斯的职业生涯阶段理论n 格林豪斯研究人生不同年龄段职业发 展的主要任务，并以此将职业生涯划分为5 个阶段。n1、 职业准备。n2、 进入组织。n3、 职业生涯初期。n4、 职业生涯中期。n5、 职业生涯后期。格林豪斯的职
4、业生涯阶段理论n 1、 职业准备。典型年龄段为018岁。主 要任务：发展职业想象力，对职业进行评 估和选择，接受必须的职业教育。n 2、 进入组织。1825岁为进入组织阶段 。主要任务是在一个理想的组织中获得一 份工作，在获取足量信息的基础上，尽量 选择一种合适的、较为满意的职业。格林豪斯的职业生涯阶段理论n3、 职业生涯初期。处于此期的典型年龄段为 2540岁。学习职业技术，提高工作能力；了解和 学习组织纪律和规范，逐步适应职业工作，适应 和融入组织；为未来的职业成功做好准备，是该 期的主要任务。n 4、 职业生涯中期。4055岁是职业生涯中期阶 段。主要任务：需要对早期职业生涯重新评估，
5、强化或改变自己的职业理想；选定职业，努力工 作，有所成就。n 5、 职业生涯后期。从55岁直至退休位职业生涯 的后期。继续保持已有职业成就，维护尊严，准 备引退，是这一阶段的主要任务。4 职业生涯规划的内容n员工测评n职业目标定位n职业发展通道设计n职业生涯开发与管理5 职业生涯规划的流程企业发展战略人力资源发展规划文化职业发展通道建设界定任职资格员工职业发展规划职业生涯开发与管理HR政策支持5.1 人力资源发展规划的制定外部环境经营环境内部环境人力资源现状人力资源需求预测人力资源供给预测总体规划业务规划规划的实施、评 估与反馈5.1 人力资源发展规划的制定外部环境经营环境内部环境人力资源现状
6、人力资源需求预测人力资源供给预测总体规划业务规划规划的实施、评 估与反馈调查5.1 人力资源发展规划的制定外部环境经营环境内部环境人力资源现状人力资源需求预测人力资源供给预测总体规划业务规划规划的实施、评 估与反馈预测5.1 人力资源发展规划的制定外部环境经营环境内部环境人力资源现状人力资源需求预测人力资源供给预测总体规划业务规划规划的实施、评 估与反馈制定规划5.1 人力资源发展规划的制定外部环境经营环境内部环境人力资源现状人力资源需求预测人力资源供给预测总体规划业务规划规划的实施、评 估与反馈实施评估5.2 职业发展通道设计常见的“双轨”通道副主管主管副经理经理副总裁总裁行政管理通道专业技
7、术通道初级中级副高正高总工5.3 界定任职资格n知识n经验n技能n能力n素质5.4 员工的个人职业生涯自我定位确定目标选择路径规划行动评估调整上级主管人力资源部6 职业生涯规划中的角色n员工个人 （1）评估个人能力 （2）寻找职业信息与资源 （3）建立职业生涯目标与职业计划 （4）利用各种能力提升机会 （5）与管理层充分沟通 （6）执行职业发展计划6 职业生涯规划中的角色n直接主管/上级（1）提供定期绩效反馈 （2）提供可供发展的任务与支持 （3）参加职业发展讨论 （4）支持员工职业发展计划6 职业生涯规划中的角色n企业层面（人力资源、管理高层） （1）就政策与程序进行沟通 （2）提供培训与发
8、展机会 （3）提供职业信息与计划 （4）制定管理办法与制度6 职业生涯规划中的角色职业生涯规划直接上级企业层面员工个人第二章 人力资源计划n1 人事计划（1）工作分析 （2）职业分析 （3）劳动力市场分析 （4）工作/角色计划1 人事计划职业需求职业通道职业分布提升模式职业分析人力资源部（2 2）职业分析）职业分析1 人事计划（1）工作分析 （2）职业分析 （3）劳动力市场分析（见2009年范例） （4）工作/角色计划人力资源计划n2 成长与发展计划（1）人力资源发展目标（2）人力资源需求计划n3 人员补充/更替计划n4 培训计划第三章 测评1 职业-人格特性匹配理论 1.1 帕森斯的“职业-
9、人匹配”理论 1.1.1理论前提n每个人都有一系列独特的特性，并且可以对其进 行客观而有效的测量n每个人的独特特质与特定的职业相关联n为了成功，不同职业需要配备具有不同个性特征 的人员n个人特性与工作要求之前配合得越紧，职业成功 的可能性就越大1.1 帕森斯的“职业-人匹配”理论n1.1.2 职业选择的两大要素：n（1）自己的态度、能力、兴趣、特长、局限和其 他特征n（2）职业成功所需的知识、岗位所占有的优势、 不利和补偿、机会和前途。n1.1.3人职匹配方式n（1）条件匹配n（2）特长匹配1.1 帕森斯的“职业-人匹配”理论n1.1.4帕森斯职业指导的“三步范式”：n第一步，进行人员分析，评
10、价个体的生理和心理 特征。n第二步，分析职业对人的要求，了解有关的职业 信息。n第三步，人职匹配。 1.2 霍兰德的职业性向理论（1）职业性向理论：n职业性向是决定一个人选择何种职业的重 要因素。1.2 霍兰德的职业性向理论n（2）劳动者的性向现实型R常规型R事业型R研究型R艺术型R社会型R1.2 霍兰德的职业性向理论n（3）职业环境n现实性的工作环境n调查研究性的工作环境n艺术性的工作环境n社会性的工作环境n开拓性的工作环境n常规性的工作化境1.3能岗匹配理论n（1）能岗匹配核心要素：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优的 选择n（2）能岗匹配的原理：n人有能级的区别n人有专长的区别n岗
11、位对能力有不同的需求n能岗匹配的关系1.3能岗匹配理论n能岗匹配关系n能级岗位要求n能级岗位要求n能级=岗位要求第四章 n1 职业锚的定义个人在工作过程中逐渐对自我加以认识而发 展出的更加清晰全面的职业自我观念。2 职业锚的内涵n（1）职业锚是自身的才干、动机和价值观 的模式，是自我意向的一个习得部分n（2）职业锚产生于早期职业生涯阶段，以 员工习得的工作经验为基础n（3）职业锚强调个人能力、动机和价值观 三方面的相互作用与整合n（4）职业锚不可能提前预测，也不是固定 不变的3、职业锚的类型n技术/职能型n管理型n自主/独立型n安全/稳定型n创造/创业型n服务/奉献型n挑战型n生活型4、职业锚
12、的作用n（1）识别个人职业追求和成功标准n（2）通过职业锚有针对性的选择职业生涯 发展通道n（3）职业锚可为中后期职业生涯发展奠定 基础5、职业锚的确定方法n（1）职业定位问卷（p95）n（2）访谈（p89）6、职业锚的开发流程分配工作，问卷调查分配工作，问卷调查帮助员工寻找职业锚帮助员工寻找职业锚设置职业通道设置职业通道培养职业适应性培养职业适应性选择职业目标选择职业目标确定职业锚确定职业锚第六章 职业发展通道n案例：华为的“五级双通道”n1、通道的选择n（1）单一职业发展通道n（2）双重职业通道n（3）横向职业通道n（4）网络状职业通道2、阶梯结构n1、阶梯的宽度n2、阶梯的速度n3、阶梯
13、的长度3、阶梯的设置n并非所有组织都需要建立职业生涯阶梯n职业生涯阶梯各有利弊n无论是实行双阶梯还是多阶梯职业生涯的 阶梯模式，都有“职业锚”理论为基础n不同行业的阶梯长度可结合行业特点进行n阶梯设置应于考评、晋升和激励制度紧密 结合。4、员工的职业SWOT分析S：优势性格、教育背景、 经验？O：机会现在的条件？改进后的收获？W：劣势 学历、能力、经历T：威胁组织、就业市场的 哪些要求还没有达到？ 4、职业发展通道设计n（1）工作分析n（2）岗位设置n（3）人员配置n（4）绩效考核n（5）晋升与淘汰机制5、更员、继任、退休计划n组织应积极主动实施更员、继任计划n要意识到更员、继任规划的复杂性与
14、长期 性n退休计划的落实n（1）树立正确观念n（2）开展退休咨询n（3）做好退休职业工作衔接n（4）做好退休后雇员的生活安排第七章 职业生涯的开发与管理n1、开发与管理流程基本条件职业生涯开发职业生涯管理结果1.1职业生涯规划可行性分析n（1）社会因素n经济n人口n科技n政治与法律n社会文化n（2）行业环境因素n行业发展现状n行业优势与劣势n行业发展前景n（3）企业因素n发展战略n企业文化n人力资源状况n人力资源制度n人力资源规划n最高管理层1.2设置职业生涯委员会n主要任务：n（1）直接为雇员的职业生涯发展提供咨询n（2）帮助各级管理人员做好职业生涯管理 工作n（3）协作雇员做好晋升工作n（
15、4）协作组织做好各部门管理人员间的薪 酬平衡n1.3聘用组织外聘专家n1.4职业生涯规划目标分解目标分解按性质按时间外职业目标内职业目标长期目标中期目标短期目标1.5制作员工职业生涯规划表n主要内容n（1）员工的相关资料n（2）员工选择的职业类型n（3）员工的人生目标、长、中、短期目标n（4）达到这些职业发展目标的有利和不利 条件2、阶段式管理流程n2.1职业生涯的早期管理n2.1.1职业生涯早期阶段的问题n（1）面临现实冲击n（2）难以得到信任和重用n（3）与组织成员隔阂n（4）经受职业挫折2.1职业生涯的早期管理n2.1.2职业生涯早期阶段的任务n（1）职业岗位适应n（2）组织文化的适应n
16、（3）职业心理的建立n（4）职业发展道路的寻求2.1职业生涯的早期管理n2.1.3职业生涯早期阶段的自我管理策略n（1）提高职业适应性，开发职业锚n（2）掌握职业技能，学会如何工作n（3）适应组织环境，学会与人相处n（4）正确面对困难，学会如何进步n（5）借助组织的职业计划表，选定职业目标，发 展职业角色n（6）培养和提高自我职业决策能力和决策技术2.2职业生涯的中期管理n2.2.1职业生涯中期的个人特征n（1）职业生涯中期的生命总体特征n生命运行任务最为繁重n不同周期的相互作用性最强2.2职业生涯的中期管理n（2）个人的心理特征n职业认同感受到冲击，青春期心理冲突复 活n家庭结构和内部关系改变n承认时间有限和生命有限的事实，从而产 生心理变化n意识到职业机会有限而产生焦虑2.2职业生涯的中期管理n（3）个人能力和职业生涯特征n职业能力稳步提高，并逐步成熟n创造力旺盛，工作业绩突出n职业发展轨迹呈现倒U形变化2.2职业生涯的中期管理n2.2.2职业中期的困境或危机n（
