绩效管理重点宣导

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1、绩效管理概述 目录第一篇：绩效管理进化论第二篇：绩效管理表象与本质第三篇：绩效指标的确定第四篇：有根有据-普华永道第一篇：绩效管理进化论很久很久以前18世纪末期，英国政府把犯了过错的英国人流 放到澳洲。几年下来，英国政府发现：运往犯人在船上的死亡率达12%，其中最严 重的一艘床上424个犯人死了158个。死亡率高达37%。方法1：派一名政府官员监督+一名医生负责犯 人和医疗卫生。有的船上的监督官员和医生竟然也不明 不白的死了。方法2：动之以情，晓之以理一位英国议员认为应从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你 在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清 点人数支付报酬。自从实

2、行上岸计数的办法以后，船上的死亡 率降到了1%以下。有些运载几百人的船只经过 几个月的航行竟然没有一个人死亡。在此之后学术界开始提出并深化“绩效”理论与实践科学化管理泰勒对大生产工 人小时工资 与产出关系 的评估1800-1930个人特征评估梅耶人际关系理论 ，管理层关注 对绩效产生影 响1930-1950目标管理德鲁克强调组织绩 效纳入管理 ，将个人目 标和组织目 标结合1960行为向量劳伦斯&洛什 组织权变理论 ，最适合而非 最优的观点1970-1980平衡计分卡 卡普兰&诺顿强调绩效与战 略的联系，强 调企业的绩效 平衡1993-now第二篇：绩效管理表象与本质大家眼中的绩效绩效不是什么

3、绩效管理是什么绩效能给你带来什么好处小鲁，你知道绩效管理的基本知识么？愿闻其详大家眼中的绩效表象：为了奖优罚劣，它成为管理者手中的鞭笞， 而领导则被视为监工的化身，绩效管理最终成为秋 后算帐的变种。绩效推进工作现状我们听到： 员工对绩效的实施充满了怀疑，降薪了！绩效管理就是走一个形式！ 我们看到： 在职员工不清楚自己岗位的职级职等，也不清楚岗位的工资级别，离职员工看 不到自己提升的空间！ 我们感受到： 绩效工作推动困难，部分指标不能真正的起到考核作用，绩效制度被架空！职 级等级未与其他模块挂钩，职位类别未能全员推动！我们在思考：问题在哪里？绩效不是什么？绩效管理不是填表和交表 ，完全是走形式，

4、完成任务绩效管理不是记录员工的黑账，找出员工的错失绩效管理不仅仅人力资源部的事情经理对员工做的事情，对一般员工没有好处员工绩效好坏经理心中有数，他说了算绩效管理是什么 ？定义绩效管理 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的真正目标是提升劳动生率，提高 员工士气和积极性，提升员工参与公司管理 的意识，促使员工团结一致向组织目标奋进 ，具体讲，也是为了预防问题发生和解决问 题。途径：绩效管理的关键在于考核者与被考核 者之间的沟通、对话和协作，而不在于设计 详细的表格或强迫员工执行。上下同欲者，胜。

5、 - 孙子兵法绩效管理的作用是什么更合理的报酬更快的进步清楚自己到什么程度了绩效管理的职责分工HR-绩效管理实施的组织机构1.建立、改进、完善公司的绩效管理体系 2.提供绩效管理培训明确绩效管理流程设计并提供绩效管理工具和表格包括各级管理者的能力评估表 3.收集各种考评信息、数据汇总并统计绩效考核结果 4.根据评估结果和公司的人事政策向决策者提供人事决策依据和建议 5.负责员工绩效投诉的受理和调查并将调查结果提供给考核者决策 绩效管理的职责分工职能部门-部门内绩效实施的组织机构1.依据绩效考核工作安排和计划要求组织实施本部门内设部门和员工的工作业绩考核 2.及时收集各种考评信息、数据汇总并统计

6、绩效考核结果 3.向人力资源总部提供本部门内设部门和员工的绩效考核结果绩效管理的职责分工直线经理-绩效管理的具体执行者1.与直接下属制定绩效考核指标并进行持续的绩效沟通 2.评估直接下属的绩效协调和解决其在评估中出现的问题 3.向直接下属提供绩效反馈并指导其改进绩效 4.向人力资源总部反馈直接下属对公司绩效管理体系的意见 5.根据绩效评估结果和公司人事政策作出职权范围内的人事建议或决策 绩效管理的职责分工员工-绩效管理的具体落实者1.充分理解和认识绩效管理体系 2.与直接上级沟通确定绩效计划签署绩效合约 3.以良好的心态与直接上级进行绩效沟通 4.既要肯定自己的优势也要积极面对绩效实施过程中的

7、不足并努力提升自身能力争取更好绩绩效工作的具体实施第三篇：推广中的“你与我 ”内有乾坤一：今天，公司准备好了么？第一：从需求层面上看1、公司当前的经营业绩2、对员工进行评估、奖惩、选拔、淘汰的依据3、员工的士气、工作积极性、工作效率4、员工在实际操作能力方面5、法律纠纷举证上第二，从可行性层面上看：1、公司的战略和业务策略2、公司的基本业务流程和组织架构3、典型岗位的设计4、公司的管理层内有乾坤二：今天，人资部准备好了么？1、基本的基础条件2、最高领导的充分认同和支持3、充分的宣传4、充分了解业务细节5、方案的设计要简单朴素6、把可能的障碍想清楚对策7、考虑绩效管理和其他管理系统是否有冲突或对

8、接内有乾坤三：让直线经理理解支持执行1、了解直线部门的业务2、沟通非常重要3、引导直线经理关注绩效管理和提升内有乾坤四：避免流于形式而不产生成效1、高层领导需要重视和遵守绩效政策2、简单易操作3、结果要和奖惩直接挂钩4、标准要尽量客观、避免人为的主观随意的评估现象5、绩效目标的设定要合情合理第五篇：绩效指标的确定总 裁 事业部 中心部门员工总裁的KPI建立在 公司总体目标上财务性指标非财务 性指标企业目标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标KPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPI中心经理的KPI应 和总裁讨论并批准 下放各部门负责人的 KPI应和总裁讨论 并批准下放以此类推案例：小

9、鲁要卖二手车1、修理车顶的破洞2、买新的车内地毯3、写报纸广告稿4、买新的顶灯5、修理车身凹陷处6、把锈斑喷漆7、写后窗售车广告8、写公告板的售车海报9、将车内吸尘讨论：如何制定指标？项项目指标标名称指标标描述1修理车顶车顶 的破洞 2买买新的车车内地毯 3写报纸报纸 广告稿 4买买新的顶顶灯 5修理车车身凹陷处处 6把锈锈斑喷喷漆 7写后窗售车车广告 8写公告板的售车车海报报 9将车车内吸尘尘 ？准备出售汽车修理车体清洗汽车打广告修 理 车 顶 破 洞修 理 车 身 凹 陷 处喷 漆买 地 毯买 顶 灯吸 尘报 纸 广 告车 后 广 告公 告工作列表悄悄话 ：一、假如9项工作间没有任何逻辑关

10、系，或者 小鲁还做了其他很多很多工作呢？1、小鲁很勤快，但是你不知道在忙什么？2、小鲁很有能力，但是你不知道他能干成什 么？提示：是通过过程考核还是目标考核？KPI体系设计流程部门KPI分解到 岗位KPI筛选KPI选择权重确定衡量 标准修改确认指标来源： 1、公司战略目标（BSC）分解 ； 2、岗位职责常规指标； 3、工作最需要改进的方面（短 板环节）； 4、防范性扣分指标说明： 1、业绩矩阵有助于个人理解自己 KPI对公司业绩的贡献； 2、岗位说明书； 3、最需要改进的方面，畅通流程 。 4、安全、事故等指标。方法： 头脑风暴法、现有指标、岗位职责降低费用5%（节省2.5亿元 ）降低制造成本

11、4%（节省2亿元 ）降低销售费用1%（节省0.5亿元 ）目标分解示例降低可控制制造费用 0.8亿元，降低直接 原材料费0.2亿元降低可控制制造费用 0.7亿元，节省直接人 工费用0.3亿元节省电力费用0.6 亿元，采用自动 化机器节省加工 费用0.1亿元改善锅炉节 省燃料费用 0.3亿元总经理经理业务部主管主管经理生产部绩效指标的分解利润收入费用成本订单增加产量增加设备运行效率员工生产效率生产流程合理性计划调度人工成本生产成本动力费用制造成本减少停机时间设备保养及时XXXX绩效指标的分解绩效指标的提取岗位说明书（节选 ）职责：做好销售数据统计等其他工作工作 任务1、负责每天收集汇总公司各项运用

12、 数据，做到及时、完整、准确地进行 整理汇总，建立形成相应统计报 表， 与各部门对接相关销售数据2、协助会计做好会计凭证、账册、 报表等财务资 料的收集、整理与归档 工作。报表提交及时准确率会计档案资料完整率统计会计岗位说明书（节选 ）KPI体系设计流程部门KPI分解到 岗位KPI筛选KPI选择权重确定衡量 标准修改确认具体的目标是否具体可衡量的可达到的相关的基于时间的目标是否可衡量的目标是否能达到 是否具有挑战性和可控性的目标与战略目标的吻合度 是否与整个指标体系是一致的目标有无明确的时间要求关键职责指标1指标2指标3X XX XX XX XX XX XX XX XX X指标筛选方法逻辑树某

13、培训活动的绩效考核有效组织绩 效培训确保讲师 水平指标筛选示例参与率迟到率进行培训 考试培训教材与培 训时长现场准备培训流程 执行讲师学历讲师资质讲师教龄试卷质量考试通过 率考试作弊 率教材质量培训时长某培训活动的绩效考核有效组织绩 效培训确保讲师 水平指标筛选示例参与率迟到率进行培训 考试培训教材与培 训时长现场准备培训流程 执行讲师学历讲师资质讲师教龄试卷质量考试通过 率考试作弊 率教材质量培训时长KPI体系设计流程部门KPI分解到 岗位KPI筛选KPI选择权重确定衡量 标准修改确认指标数：5-8个过多指标分散员工注意力、重复、成本高不高于30%不低于5%取5的整倍数线行变化算比例“抓大头

14、扔小头”，风险集中，影响整年业绩缺乏影响力， “抓大头扔小头”简化计算难度简化计算难度KPI体系设计流程部门KPI分解到 岗位KPI筛选KPI选择权重确定衡量 标准修改确认1、硬指标：列明详细的计算公式，便于操作。 2、软指标：设计相应表格，明确数据来源与标准。 3、评估标准是KPI各项指标的明确解释，便于掌握尺度。考核指标标计计算方法数据来源销销售毛利率完成率实际销实际销 售毛利率/预预算销销售毛利率财务财务 部绩绩效体系实实施按时时提交结结 果，无员员工 投诉诉，结结果 符合要求考核结结果上交延迟迟一天扣5分 人力资资源部考核结结果不符合要求每次扣10分员员工投诉诉一次扣5分KPI体系设计

15、流程部门KPI分解到 岗位KPI筛选KPI选择权重确定衡量 标准修改确认主要工作为为什么？将各KPI筛选筛选 分解部门门指标标 制成列表，横向比例确保各部门对门对 此KPI负责负责 ，核查查指标标、权权重是否与原则则 背离及上级领导级领导 指标标是否已分解到相应应的部门门与人资资部负责负责 人及相关部 门负责门负责 人讨论讨论 有关指标标指标标来源及计计算方法的合理性与上级领导讨论级领导讨论 有关指标标确保上级领导级领导 明确下级级考评评指标标和合理性，并予以确 认认 审审核是否支持下级级部门门KPI 制定是否涵盖下级岗级岗 位工作方面，有利于推动动下级级工作小鲁卖车绩效考核表类别类别指标标名

16、称指标标描述权权重评评分规则规则 财务汽车销售额汽车的销售价格30P2000元：（实际值 -确 保值）/（挑战值-确保值 ）*分配权重 P2000元：0分销售费用用于广告发布、维修费用、 装饰费用等费用的支出20P500元：（实际值 -确保 值）/（挑战值-确保值）* 分配权重 P500元：0分 客户咨询客户数量通过广告宣传带来的客户咨 询数量10P30：10分 P30：p/30*10分潜在客户比率有意向购买的客户占所有咨 询客户的比例15P10%：15分 P10%：p/10%*15分 运营 汽车性能达标 率汽车各项功能正常15每出现1处功能失常扣5分 ，允许出现负分汽车美观度外观无严重破损、美观大方 、容易被客户接受5每出现1处功能失常扣1分 ，允许出现负分成长 培训时长为更好销售汽车，接受专门 的销售技巧培训指导（自学 ）5P2小时：5分 P小时：p/2*5分第四篇：有根有据-普华永道现时国内最常用的绩效管理方法目标管理和关键业绩指标体系0102030