招聘管理ppt_录用决策

《招聘管理ppt_录用决策》由会员分享，可在线阅读，更多相关《招聘管理ppt_录用决策（31页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第十 章录用决策招聘与录用1本章重点 录用决策概述 录用决策的特殊问题 录用决策的误区和纠偏招聘与录用 第十章 录用决策2第一节 录用决策概述一、录用决策要素 二、录用决策的程序 招聘与录用 第十章 录用决策3一、录用决策要素应聘人员的 年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩 应聘人员的 工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价 应聘过程中 各种测试的成绩和评语 招聘与录用第十章 录用决策信息准确可靠4一、录用决策要素Human Resource Management 第十章 录用决策资料分析方法正确 3、注意对 特长和潜力 的分析 工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心 。 2、注意对 职业道德

2、和 品格的分析 1、注意对 能力的分析 对具备某些特长和潜力的人要特别关注。 包括沟通能力、应变能力、组织能力、协 调能力等 .5一、录用决策要素Human Resource Management 第十章 录用决策6、注意对 面试中现场 表现的分析 。 学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的 学位。可加强对其知识总量、专业能力的 信息。成长背景包括对其成长环境、成长 过程、家庭影响和对其有重要影响的人和 事。可加强对其个性和心理健康等信息。 5、注意对 学历背景和 成长背景的 分析。 4、注意对 个人社会资 源的分析。 面试是对一个人的综合能力和素质的测评， 语言表达能力、形体表达能力、风度、礼

3、貌 、教养和心理的健康，控制情绪的能力，分 析问题的能力和判断能力。个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富 。 6一、录用决策要素Human Resource Management 第十章 录用决策最后第三轮第二轮第一轮人力资源部的初步筛选 ；业务部门进行相关业务的考察和测 试 ；招聘职位的最高层经理和人事招聘 专员参加测试 ；进行能岗匹配度分析 ；招聘程序科学7一、录用决策 要素1、人力资源管理理论实践知识 2、较深的人生阅历3、广博的知识修养和文化底蕴4、去伪存真、去虚存实的洞察力5、爱才惜才之心6、驾驭宏观的能力7、公正正直、品德高尚Human Resource Management 主考

4、官的素质第十章 录用决策8一、录用决策要素|组成5-7人人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部 门主管、工会代表|培训考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何 观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误Human Resource Management 考官小组的组成与培训9一、录用决策要素Human Resource Management 第十章 录用决策某个人的能力完全 胜任该岗位的要求 （人得其职）岗位所要求的能力 这个人完全具备 （职得其人）能力与岗位的匹配10二、录用决策的程序Human Resource Management 第十章 录用决策实施目的基本程序为了保证评价应聘的 过

5、程中信息的完整性 ，还需要一系列信息 的信息整理和分析的 过程。分析录用的影响因素总结应聘者的信息决策方法的选择最后决定11二、录用决策的程序Human Resource Management 第十章 录用决策(一)总结应聘者的信息根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集 中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的是知识和 技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工 作动机、兴趣和其他个人特性。工作表现=能做愿做 12二、录用决策的程序1 注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要？2 企业现有的薪酬水平与应聘者要求之间的差距。 3 以目前适应度为准，还是以将来发展潜力

6、为准？ Human Resource Management 第十章 录用决策（二）分析录用决策的影响因素5 高于合格标准的人员是否在考虑范围之内？ 4 合格与不合格是否存在特殊要求？ 13二、录用决策的程序Human Resource Management 第十章 录用决策（三）选择决策方法1.诊断法方法简单 ，成本较 低，但主 观性强。主要根据决策者对某 项工作和承担者资格 的理解，在分析候选 人所有资料的基础上 ，凭主观印象作出决 策。 14二、录用决策的程序Human Resource Management 第十章 录用决策2.统计法 这种评价 方法对指 标体系得 设计要求 较高。首先要

7、区分评价指标 的重要性，赋予权重 ，然后根据评分的结 果，用统计方法进行 加权运算，分数高者 获得录用。15 三种模式Human Resource Management 第十章 录用决策二、录用决策的程序某些指标的 高分可以替 代另一些指 标的低分 要求候选人 达到所有指 标的最低程 度 只有在每次 测试中获得 通过才能进 入下个阶段 的挑选和评 判 补偿模式 多切点模式 跨栏模式 16二、录用决策的程序Human Resource Management 第十章 录用决策(四)最后决定让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门 主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部 门。然后

8、人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定， 办理各种录用手续。 17第二节 录用决策中的特殊问题 一、对优秀人才的吸引 二、结果及时通知应聘者 三、新员工的录用面谈 四、录用决策失误与纠偏 Human Resource Management 第十章 录用决策18一、对优秀人才的吸引Human Resource Management 第十章 录用决策由于当今社会对于熟练的、具有高 能力的人才的竞争已经变得越来越激 烈，决策阶段消极对待应聘者，可能 就会把企业所需要的人员拱手让给竞 争对手。19一、对优秀人才的吸引Human Resource Management 第十章 录用决策企业应该采取以下

9、积极措施 1.让优秀的应聘 者尽可能多地了解 企业的信息。一方 面让应聘者了解企 业发展前景，增强 他们对企业的信息 。另一方面，也让 他们知道企业面临 的挑战，鼓舞他们 的斗志。 2.提前拟定出企业 给应聘者的薪酬待 遇。 还要更过地强 调非薪酬的报酬， 这对事业心强的应 聘者可能更有吸引 力。3.要吸引优秀的 应聘者必须行动迅 速，如果录用决策 时间过长，可能会 使他们转移注意力 。迅速地决策表明 企业对他的重视， 这样可以强化他们 对职位的兴趣。 20一、对优秀人才的吸引Human Resource Management 第十章 录用决策企业应该采取以下积极措施 4.在优秀的应聘 者和企

10、业之间寻找 共同点。追求上进 、具有工作激情的 员工都有他们自己 的愿望、目标和抱 负，因此应建立一 个“桥梁”，让优 秀人员从桥的一端 引到另一端。 5.如果在录用阶段 判定某应聘者较为 优秀而又在某些方 面还存在疑惑，就 应在决策之前对疑 惑点进行调查研究 ，排除所有的疑问 。3.录用之后要让 应聘者感觉到对他 的尊重。在工作安 排方面，可以事先 征求他的意见，使 他充分感受受到的 尊重和重视。这样 ，有利于心理契约 的进一步建立。21二、结果及时通知应聘者 Human Resource Management 第十章 录用决策1.录用通知为了不失 去合格的 应聘者， 录用通知 要及时送 出

11、。 在录用通知书，应该 说清楚报道的起止时 间、报道的地点、报 道的程序等内容，在 附录中详细讲述如何 抵达报道的地点和其 他应该说明的信息。 22二、结果及时通知应聘者 Human Resource Management 第十章 录用决策录用通知书_先生/女士：在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向 您提供_岗位。接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责_ ，并对_负责。您的基本工资将是每月_元。我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、 良好的工作环境和优厚的报酬。我们很希望您能在_月_日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请 尽快与XX

12、X联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。人力资源部经理xxx 23二、结果应及时通知应聘者Human Resource Management 第十章 录用决策2.辞谢通知 周到的辞谢方式 除了能树立良好的 企业形象外，还可 能对今后的招聘产 生有利的影响。因 此，应该用同样礼 貌的方式通知未被 录用的人员。 一种方式，使通过 电话用委婉的语言通 知对方；另一种方式 ，用信函的方式告知 对方。24二、结果应及时通知应聘者Human Resource Management 第十章 录用决策辞谢通知书尊敬的_先生/女士：十分感谢您对我们企业的_岗位的兴趣。您对我们企 业的支持，我

13、们不胜感激。您在应聘该岗位时的良好表现，我们印 象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有 关资料存案，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑 您。感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！人力资源部经理X X X25三、新员工的录用面谈 Human Resource Management 第十章 录用决策新员工的录 用面谈很重 要哦！26三、新员工的录用面谈 Human Resource Management 第十章 录用决策n通过谈话可以了解新员工的家 庭、婚姻、爱好、思想上有无 负担、生活上有无困难等更多 的在招聘过程

14、中面试无法涉及 的信息。 n话题可以比较深入，可以了解 新员工更深一层次的信息。n录用面谈的气氛比较融洽，新 员工问一些自己关心的问题， 如薪酬、福利、发薪日，各级 领导的姓名、性格、为人，自 己所录用部门的概况等 n通过录用面谈，新员工对自己 即将工作的环境会深入了解。加强新员工对企业的了解加强企业对新员工的了解（一）录用面谈的重要性27三、新员工的录用面谈 Human Resource Management 第十章 录用决策（二）录用面谈的执行者人力资源 部主管董事长或总经理 部门主管 分管的 副总 录用普 通员工基层管 理人员中层管 理人员高级管理人员28四、录用决策失误与纠偏Human

15、 Resource Management 第十章 录用决策29四、录用决策失误与纠偏Human Resource Management 第十章 录用决策1.最终录 用决策不 当. 2.决策小 组成员之 间不协调. 3.未对甄 选过程中 模糊的细 节进行澄 清.4.评价标 准不清 晰.决策失误的环节 5.录用前 的面试不 规范，不 科学. 30四、录用决策失误与纠偏Human Resource Management 第十章 录用决策纠偏措施 3、对录用 决策结果进 行控制 人力资源部门承担招聘中专业性工作，帮助各 部门管理者挑选合适的人选；用人部门则对岗 位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求 。双方必须密切配合，共同完成招聘任务。2、明确人力 资源管理部 门与用人部 门的责任 1、事先形成 统一的评价 标准不同层次人员的最终决定权也不一样。对于一 线员工，只要直线主管进行决策就足够了；而 对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论，进 行最后的决