财务战略在企业战略中的地位

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1、财务战略在企业战略中的财务战略在企业战略中的 地位地位战略的定义 战略是方向性的说明而不是详细的按部就班 的行动计划。战略的方向由四种选择组成： 领域：所要服务的市场和目标群体 优势：使企业区别于竞争对手的定位主题 通道：用于到达市场的沟通和分销渠道 行动：所从事行动的适当规模和范围战略的核心 最高战略必须是普遍和长期的，战略核心不 应经常变动，除非环境剧变导致必须抛弃某 些基本假定。 业务界定 战略部署 目标竞争战略的要素年度预算+详细的部门及区域性 计划以及追踪进展的业绩指标支持性职能战略，开发计划与投资计划业务界定目标战略推进力顾客 需要 与技 术顾客细分群体价值链中 的活动 进入 通道

2、投资战略竞争优势的基础第二部分第二部分业绩目标业绩目标业绩目标 业务单位面临的首要目标是创造股东价值。 投资者只有认为管理者会比自己使用这笔资金带 来更高的回报时，才愿意投资于一个公司。 公司要达到这个目标，每个业务部门必须做出相 应的贡献考察部门的贡献 预计的现金流量扣除适当的资本成本 现金流量： 税后净利润+折旧-周转资金和固定资产投资业绩目标分析 对股东价值创造目标负责的管理队伍同样应 对其业绩目标的组成部分负责 盈利率 资产回报率 纯粹财务目标的缺点： 目标与实际创造价值的市场活动距离遥远 利润和现金流量是执行活动的产出而不是决定因 素，不能直接用于管理财务目标绩效目标 纯粹财务目标与

3、大多数员工脱节，员工看不 到其劳动对财务结果的影响，员工主动性因 此削弱。 企业必须将财务期望转化为易管理的绩效目 标绩效目标 市场地位 增长率业务单位份额收入份额整体市场与目标细分市场份额收入销售量绩效目标 顾客满意 总体满意度对每个重要属性的满意度 对新产品和新市场的依赖程度 连续5年从新产品中得到的销售额的% 风险的暴露程度 从特定产品、市场或顾客获得的销售额所占的比 例绩效目标 削减成本 占销售额一定比例的一般管理费 应收账款 拖欠天数 经验表明：几乎没有企业能够在一个计划期 内成功达到多于3或4个执行目标而不发生混 乱，因此选择首要目标就是最基础的战略选 择第三部分第三部分战略可靠性

4、测评步骤战略可靠性测评步骤战略可靠性 可靠的战略是战略观念的清晰表达，正式的 表述应包括： 业务界定 战略推动力 特定的业绩目标 支持基本战略的职能战略和计划竞争战略可靠性测试 竞争战略可靠与否取决于它满足下列测 试的程度： 战略是否以最小让渡成本或优异顾客价值或 两者的结合而创造或维持竞争优势 假设是否有效？ 战略对无法接受的环境及内部不确定性是否 敏感？能够避免或容忍这些风险吗？ 成功执行的展望是什么？ 可行性？/可支持性？/一致性？竞争战略可靠性测试 最后一项测试是询问预测的财务结果与可能 的风险相比较能否接受 最终必须有证据表明企业能够提高股东价值第四部分第四部分制定战略方式制定战略方

5、式命令模式战略的定义 命令模式的战略由首席执行官领导的参谋人 员设计，并通过命令机制传导到下属各层次 的执行人员自上而下的命令模式 自上而下命令模式的假设 在采取行动之前，有充分时间进行完整分析 ，首席执行官及制定计划的人员具备充分的 信息，下层的执行人员随时准备执行来自上 头的命令。 存在的有效条件 企业处于稳定状态 首席执行官掌握一定权利 有能为战略运行提供合适支持的良好体制 如果资金不足，能运用的资源不足，良好体制起到 辅助作用对自上而下命令模式的修正 特征 计划被当作是执行人员的责任，而曾经拥有相当 大权利的战略计划部门降格为业务单位的辅助部 门 更重视对各种观念进行交流讨论，授予个人

6、更多 的权利 在执行部门中，形成了相互信任、相互激励的良 好氛围，经理人员可以在计划制定过程中提出不 同意见自下而上的增量模式 战略权衡需要所有职能部门参与 各部门将自身利益作为评价各决策标准 只有得到各部门对销售额、产品成本及损耗率、 资本占用减少的认可，战略总体价值才能实现 否则，战略会使各种职能相互冲突，并缺乏核心增量模式的局限性 一旦最接近市场的基础执行部门掌握主动权 ，公司很难控制这些部门的行为 当战略变革脱离市场，而且经营业绩明显恶 化时，处于成长中的企业所面临的压力也逐 渐增加 渐增式的增量型战略计划方法不适用于存在 多种资源竞争，风险不断加剧的混乱时代两种战略方法的比较分析型的

7、自上 而下命令式增量的自下 而上参与式少数人制定战略环境结构决定能否成功竞争者中心战略变化基于承诺的计划结果团队制定战略集体管理行为是关键顾客导向变化来自于为解决问题或抓 住机会所作的小步改进两种方法的有机结合：综合方法 单一模式易使计划脱离现实的变化，并使职 能部门管理人员无法制定能够被立即执行的 战略。 综合利用两种方法制定出来的战略将发挥计 划的最大效益分析 增量型自下 而上的参与自上而下的命令自上而下的指导与分配资源观念激励为提高服务价值而投资适应性规 划过程综合主题=竞争优势自下而上的投入产品市场机会实时问题管理适应性战略规划的特征 自上而下的指导给出动人的战略远景， 并保证有足够的

8、财务资源 自下而上的信息提供是建立在对顾客需 求、渠道行为、技术现状和竞争环境详 细分析之上的 两者结合形成一个统一的主题，使管理 层之间的分析与对话成为可能 形成一个有灵活性、可调整的计划制定 程序以促进组织内部相互学习促进增长的方法比较自上而下的结构 命令导向自下而上增 量和机会主 义变革来自于采取较大步 骤以匹配竞争者或利用 结构和技术变迁竞争者中心高层管理者的观念盛行严密计划与控制小步骤持续改进，以对机会或 新开发技术做出反应接近客户通过孕育支持合作，获胜者的 观念流行灵活性和适应性第五部分第五部分适应性战略的基本类型适应性战略的基本类型适应性战略规划的类型 根据规划方法可以将成功的管

9、理风格分为 三类： “战略规划”风格最接近于自上而下的计划模式 “财务控制”风格与自下而上的增量模式相似 “战略控制”风格具有许多适应性战略的特点不同战略制定方法所产生的结果 对16家英国公司的调查第六部分第六部分适应性战略的基本步骤适应性战略的基本步骤协商假设承担追踪战略思考问题选择决策形成选择战略决定目标配置资源形势及当前战略 评估优势/劣势威胁/机会绩效与时效 执行计划/预算/时间表/责任结果战略制定过程战略制定过程政治/管制 经济 社会 技术市场规划与潜力 顾客行为 细分市场 寻求的利益 供应商 分销商 替代品 潜在进入者 行业利润趋势业绩/能力/战略/意图构思/资源 与制造/市场与

10、服务/财务/管理能力战略描述/绩效与目标环境市场/行业环境直接竞争者技术及 资源现有战略分析外部机会 与威胁内部优劣势优先问题确定行动 方案较小问题授权决策又高优先问题 的背景下解决正出现问题紧密监控做好两手准备没有问题 对业绩的潜在影响（积极还是消极） 大小即时问题（可能性及时机）即时遥远初始目标动量战略规划差距业绩时间收入、现金 流量、市场 份额19881992过去的业绩未来业绩协调程度比较组织要素有限协调紧密协调战略计划 过程总部审查每个国家的 营销计划和预算适应性计划，采用参与小 组的方法来解决问题并制 定地区和全球战略资源分配单独项目的资金预算 分析国家分部经理有利润 责任投资决策从

11、地方项目 中分离出来以发展竞 争能力，而且在公司 层次上衡量获利能力管理者报偿 体系根据地方业绩指标不仅与地方业绩，而 且与全球背景的协调 行为评价挂钩协调程度比较组织要素有限协调紧密协调信息和控制 系统只有财务方面的信息（投 资回报率、销售额等）每个国家根据总公司设定 的季度业绩汇报标准开发 了独立的系统市场方面的信息（份额 ）连同销售额和利润联系所有国家的专用通 讯网络专门知识 的转移国家之间共享有限的、 必须了解的国际信息来自总部的访问交叉职能和多国小组解决共同问题 国际会议 语音邮件系统 定期的思想交流 国际客户管理系统监督与全球客户的联系企业财务战略企业价值的持续增长企业价值源 五个

12、主要的价值源： 销售增长 营业利润边际 所得税率 营业资本/固定资本投资 资本成本价值源图示价值增值股东股利股票价格收益自由现金流贴现率债务增长期销售增长利润边际所得税率营运资本投资固定资本投资资本成本经营投资融资管理中的网络思维 一家化学公司的案例 公司的利害攸关者 利害攸关者的利益和目的 制定计划-+ +P18 一家化学公司的网络格局+副作用公共健康竞争对手自我限制竞争定位创新收入销售顾客满意投资产品质量研发环境意识生产厂家的质量雇员质量公司形象 社会认可环境的破坏新产品+ +企业价值结构公司利害攸关者柔性管理控股结构股东 刚性管理 统一结构战略管理操作管理管理哲学 规范管理产品市场绩效专

13、家治理的面向国内的文化统一性控制为主自给自足单一中心的成本 管理 竞争 定位核心能力演进的面向国外的文化差异性发展方向合 作多中心的规模和范 围经济价值 增加战略方案组织结构和 管理体系受文化影响的解 决问题的行为公司治理公司文化跨地区管理 立足本地的管理企业价值创造网络 建立网络的三个阶段 在地区市场稳定的建立起循环 国际管理的基本决定因素 将地区管理和跨地区的相互作用纳入网络格局， 找出症结所在环境和风险 可持续性强文化社会责任分散结构有能力的地方管理跨地区公 司的展望竞争定位顾客满意度 核心能力产品市场绩效地区竞争优势灵活性人力资源研发创新现金流投资规模经济标准化自由现 金流全球寻求 资

14、金来源 安全投资 和资源+-+-+ +-+-+ +P30 企业价值创造网络管理理念与企业价值创造 管理理念 规范管理 战略管理 操作管理管理哲学展 望 公司章程（治理）公司文化规范管理=奠定管理 公司政策 使命战略管理=确定方向方案组织结构管理体系解决问题和学习组织过程 行政体系 结构绩效和 合作 行为操作管理=实施行动 活动内部公司发展外部公司发展 内部和外部公司发展利益各方关系网络模型 网络模型为全面理解公司指明了方向，采取 方法： 区分公司利害攸关者的利益 描绘和阐明决定性关键因素的运作法律行业吸引力 价值体系的改变创新环境意识规定竞争定位竞争对手企业形象顾客满意度经济气候产品质量销售价

15、格动机研发成本雇员培训和支持投资营业额营运现金流奖金自由现金流税收公司价值股东利益借贷资本产权资本残值债务资本成本借款利率+ + + +- + -+ +-+-+-+-+-+ -+-+-+P24 公司所有各种关系的网络模型管理理念与企业价值创造 立足财务角度的观察： 投资 融资 营运资金 供动利益公司的利益相关者及其利益17页图利益相关者目标利益与价值流股东主要目标/利益部分利益价值流股东和投资者公司价值增值分红 股票价值收益 权力销售增长 利润边际 投资 资本成本 税收董事会运转得力的公 司领导接管责任 名声 奖金控制授权信息利益相关者目标利益与价值流股东主要目标/利益部分利益价值流高级管理 层职业成就安全 成功 权力/社会地位 回报/薪金 个人成长 分红/股票价格收益控制 收入 销售增长/利润 安全 工作设计雇员生活质量生活保障 工资 个人成长控制授权信息利益相关者目标利益与价值流股东主要目标/利益部分利益价值流客户需求满意度市场绩效 价格 安全 外部服务产品质量 价格价值 产品安全 供应的质量