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1、管理能力和领导者的培养： 承诺与执行天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632柯达的现状n影像领域的全球领导者n在超过160个国家超过7万名员工n2002年的收入：128亿美元n生产基地: 美国、加拿大、墨西哥、巴西、英 国、法国、德国、澳大利亚和中国. n柯达在世界上几乎每个国家的各类影像产品领 域享有优势.天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632n n在在2020个国家有运营个国家有运营n n10,000 10,000 位员工位员工n n60 60 个办事处个办事处n n14 14 个生产基地个生
2、产基地n n13,000 13,000 个快速冲印店个快速冲印店n n在所有柯达产品的市场上占据份额第一在所有柯达产品的市场上占据份额第一大亚洲区大亚洲区柯达在中国n5000 位员工n30 个办事处n6 个生产工厂n8600个快速冲印店n2000个柯达指定彩扩收件网络n在所有柯达产品的市场上占据份额第一柯达的关键业务领域民用摄影专业影像医疗影像数码影像娱乐影像文档影像领导力开发n其实很多公司都有许多大致不二的方法和程序n执行能力造成了结果的巨大差异!n能力开发和激励的执行层面n一流的执行包括u简洁化u关注外界环境 u纪律n以增长为目标u并非特别地与众不同u为获取竞争优势而必须是可以分别实施u关
3、键不是做什么，而是为什么做以及怎么做.柯达的价值观 : 最核心的期望u尊重个人u正直不阿u相互信任u信誉至上u自强不息u论绩嘉奖执行 以变应变 眼光向外 洞悉全局 沟通信息 鼓舞士气 争做赢家 恪守价值观 注重增长 推动变革纪律简洁化关注外界环境 高级管理层层面关注和承诺Dan Carp Dan Carp 对领导力的发展对领导力的发展 提出了新的期望提出了新的期望“领导能力是我们面对的最关键挑战 之一。我需要依靠大家（高管层和 中层经理）来帮我推动市场导向的 领导力开发。.”Dan Carp, 在卓越领导力发展计划启动的仪式 上对集团执行官们的讲话 (2001年4月2日)管理层的选择和任命nG
4、OLD Process: 全球人才库nExcel Process: 领导人选拔计划n全球领导力论坛: 高层之间的交流(注：GOLD Process和Excel Process均为柯达公司领导人选拔培养计划的名称）GOLD Agenda1促进不同业务部门管理层的流动2相应的评估3对关键区域职务继任安排的总结4SPG 继任者5早期职业规划和人才多元化6发展规划总结表 2. (机构 名称) RELATIVE LEADERSHIP ASSESSMENT FOR INCUMBENT DIRECT REPORTS 执行 1C 1B (combined 20% maximum for 1A, 1B 是一个全
5、公司的举措，用于发展各个层 级的领导者. 由 Dan Carp在2001年启动该计划n一个全球的小组在2002年成立，以建立一个发 展第一线（最初级）经理人领导能力的新模式.n这个举措被称为第一线的领导力体系(FLES)什么是第一线的领导力体系？第一线的领导力体系具有对管理者绩效产生推动作用的8 个部分.这8个部分是:u清晰明确的要求和期待 (为增长所需的能力)u有效地选择管理者u领导力评估u学习和发展 u绩效管理 u支持机制u岗位设计u评估增长所要求的领导能力以下是在公司各阶层的领导者都应该具备的关键能力u依照价值观来领导u大局观u有效沟通u推动并管理变革u传播信心u适应能力强u关注增长u获
6、胜的动力u关注外界环境第一线的领导力体系公司的最低要求在 2003年，公司贯彻实施第一线领导力体系的下列最低要求潜在的管理者 了解“增长所需的领导能力” 了解并学习管理者的工作角色和职责 进行自我评估来确 定对领导角色的适应和准备就绪的状态 新的管理者 一个正式的支持系统 (经验少于1年) 学习“增长所需的领导能力” 学习如何创造一个包容性的工作环境有经验的管理者 学习“增长所需的领导能力” (1年或1年以上的管理经验) 360 度的领导能力评估 导师制度通过下列方式来加速柯达大亚洲区未来领导 人的培养和发展:围绕组织的文化提供职业生涯的了解和建议, 和管理 高层的交流, 人际能力和领导能力的
7、发展.保持工作环境的开放以确保发掘每一个高潜力的人才对建议的来源进行保密，并激励他们解决和处理好和 工作相关的事务作为优秀的领导力实践和柯达价值观的一种角色模式亚太区导师制度主要针对那些最具潜力，被视为潜在地区/业务部门/ 职能单位首脑继承者的人才导师在不同地区间流动以便更好地指导不同的业务/职 能部门由业务/职能部门推荐候选人并规划其职业目标自愿/“学生”导向的流程 (请进行讨论) 从组织上给予足够的关注亚太区领导人才培养计划的导师多达30-40人各国的领导人才培养计划导师也多达30-40人（如，中国）导师制度 指导原则自愿为基础的一项制度， 以“学生”为导向导师并非“学生”的直系线上的管理
8、者理想的导师应该来自于组织的另外一部分导师必须值得信赖、是一个优秀的教练，并且能够进行指导导师应该运用最佳的判断并使“学生”明确何种信息将会和“学生” 的直接经理进行沟通指导的年限 2 年过程预先告知导师相关的信息 “学生”收到关于导师信息的信件 “学生”收到并填写简易的表明个人志向的表格导师和“学生”第一次会面, 评估个人志向，规 划个人发展计划 ，并依据讨论结果制订大纲此后，“学生”安排会见的日程衡量成功的尺度n下列指标将被用于评估指导的成功与否:不仅针对导师和“学生”进行导师制度本身的调查，也对他 们对柯达的满意度可离开公司的可能性的调查那些被指导过的员工和没被指导的员工的挽留成功率比较
9、那些被指导过的员工和没被指导的员工被提升的比例比较在第年底要有个地区性关键职务的继任后选人关于调查n向经理们提供反馈信息，以了解他们员工作为 一个整体对自身待遇的感受和对为柯达工作的 感受n匿名n在线“员工与领导人会见计划”n领导人将定期/不定期与来自各个业务/职能部 门的员工进行沟通n对业务/职能进行描述n职务和机会的各种类型n这位经理的要求和他/她的管理哲学，以及对追 求卓越的承诺n对跨组织部门调动的承诺员工关注和承诺员工为自我的发展负责n员工个人发展计划n导师指导n在线学习n将柯达的价值观整合进业绩评估 (包括持续地 提高)定级人才的特别制度安排n高级人才交流活动n特殊的学习机会n特殊的奖励和认可成果n现在除了中国以外所有国家的管理负责人都已 经实现了本地化n无锡的总经理实现了本地化，下一个则是汕头 的工厂n上海数码相机工厂的总经理实现了本地化n向中国外派的外籍人员数量减了大半，并继续 在减少n将来自台湾和香港人员担任的职务进行本地化总结n众多的跨国公司的方法模式其实差别不大n差别在于如何执行n承诺、奉献和专注造就有效的执行n需要组织所有层级的投入n关键不在你做些什么，而是 怎么去做.
