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1、企业为什么要进行绩效管理“对于企业经营者来说，最有 效的管理手段就是绩效管理”杰克.韦尔奇我相信商业世界中有一条亘古不变的真理，文字只是文字，解释只是解释，承诺只是承诺，唯有绩效，才是现实只有绩效才能让你自由发展。 哈罗德.杰宁 中国民营企业平均寿命2.7年 2007年国家工商行政管理局公告， 16,000家企业倒闭，平均每天43家企业倒闭，倒闭的原因85是因为管理出现问题 企业管理=绩效管理=利润管理绩效管理=沟通机制 绩效管理=激励机制没有绩效=无效一个中心绩效增长两个重点关注员工个人成长关注员工收入增长目标统一动力 KPI+薪酬潜力 晋升+培训活力 逻辑+工具应用执行力个人收入 个人成长
2、主人 意愿度利润系统潜能三个根本绩效增长模式四大步骤战略四大绩效思维方式成果导向（聚集）数字思维（会计文化）系统逻辑（全局）内向思维（强者）组织语言你的解决方案？你需要什么样的支持？你预计什么时间可以完成？完不成怎么办？实现的最终结果：员工赢 企业赢 合作伙伴赢20年市场实践论证， 创造了数亿元的净利润， 塑造了企业持续成功的神话！2、方法与措施3、评估与检讨4、激励与处罚1、制定明确的目标AimEvaluateInspiritPlan激励措施目 标评 估绩效增长模式项目组历时5年调研上1000家企业 最终研发提炼而成清晰的战略目标组织架构每个岗位明确的目标完成目标的方法和措施目标评估检讨岗位
3、职责关键绩效指标KPI薪酬激励荣誉激励绩效管理逻辑1激励措施目标评估战略目标五年目标规划年度目标部门目标计划责任到人（员工KPI）透过指标看本质 通过本质做管理目标清晰了，绩效管理就成功了一半！2三个工具激励措施目 标评 估时间圆饼图分析法鱼骨图分析法流程图分析法问题的提出者就是问题的解决者3绩效沟通绩效会议绩效表格激励措施目 标评 估控制过程 缔造结果目 标措施评 估激励4薪酬激励+荣誉激励+电网先进模式转化为培训对先进者进行公开表彰激励措施目 标评 估低底薪+高绩效=高收入物质激励精神激励电 网战略目标KPI层层分解传帮带鱼骨图时间进度计划绩效沟通绩效会议表格会议纪要2.方法与措施3.评估
4、与检讨4.激励与处罚1.制定明确的目标AimEvaluateInspiritPlan激励措施目 标评 估战略障碍与误区执行保障课程架构通向绩效管理成功的必经之路走出误区排除障碍绩效管理的 四大误区误区一：绩效管理绩效考核认认真真的走形式误区二：误区三：绩效管理是人力资源部门的事情误区四：绩效管理就是为了发奖金绩效管理绩效考核认认真真的走形式绩效管理是人力资源部门的事情绩效管理就是为了发奖金绩效管理的 四种误区企业在绩效管理中遇到的五大障碍目标模糊障碍一：绩效目标与战略目标不挂钩员工对考评目的不了解不明白自己的绩效目标 与实现企业战略的关系导致工作无目的性积极性随之下降不利于工作任务的完成战略目
5、标无法实现 措施缺位障碍二：目标是有了，但该怎么做没有明确的实施计划 不知道要干什么没有相应的措施保障没有相应的培训不知道怎么干企业目标无法达成检查追踪 不到位障碍三：不到考核时候不检查检查跟进频次少员工的工作过程失去监督失去监督往往会导致黑洞资源流失、效率低下企业目标达不成奖惩不清障碍四：没有有效的激励措施不知奖惩什么不知道如何奖惩不知道何时奖惩奖惩不到位，员工积极性受挫目标无法实现执行力差障碍五：没有明确的实施计划 不知道要干什么没有相应的培训 不知道怎么干没有合理的评估体系 干好干坏谁知道没有有效的激励措施 干好干坏都一样企业目标无法达成目标模糊障碍一：执行力差障碍五：检查追踪 不到位障
6、碍三：措施缺位障碍二：奖惩不清障碍四：企业在绩效管理中遇到的五大障碍绩效管理 战略目标战略目标年度计划5年目标规划愿景（方向） 我们往哪去?我们如何去?时间与步骤?1、愿 景核心产品区域市场行业地位成为 世界工业涂料发展的领军者 公司工业涂料制造和服务立足中国，走向世界世界工业涂料发展的领军者2012年2013年2014年2015年2016年收入18000 25000 45000 65000 80000 直接成本14462 19583 35249 48751 60000 毛利润率19.67%21.67%21.67%25.00%25.00%毛利3024 4630 8334 13888 17094
7、 费用1565 2173 4296 6206 7638 净利润1240 2088 3432 6530 8037 净利润率8.06%9.77%8.92%11.75%11.75%年度目标2、公司未来5年目标规划（以终为始 ）单位：万元3、公司2012年度目标财 务衡量指标最低限制指标（较2011年相 比）2012年目标值收入1500018000毛利率20%19.67%净利率7%8.06%成本1200014462费用10721565单位：万元客 户衡量指标最低限制指标（较2011 年相比）2012年目标值新客户开发率占销售额20%占销售额30%客户满意率90%99%产 品合格率98%100%新产品开
8、发率准交率97%98%每吨产品生产损耗1.30%1.10%人 力 资 源人均产值160万180万核心员工保留率80%90%新员工保留率80%90% 培训合格率80%100%3、公司2012年度目标（续）部门重要目标计划责任人完成时间所需资源营销销售额1.8亿 月度回款及时率 客户服务满意度99%章勤2012.12.31按照1.8亿的标准财务税务筹划，全理避税100万 财务成本降低1% 部门服务满意度徐兴赤2012.12.31后勤部提供物质支 持行政人资部人均产值180万 核心员工保有率90% 新员工存活率80% 培训合格率 80% 部门服务满意度黄继军2012.12.31培训学习生产部准时交货
9、率 成品一检合格率98% 生产损耗降低2% 安全事故为零 设备维护及时率陈永杰2012.12.3110条生产线，24个 员工4、2012年各部门重要的目标计划部门重要目标计划责任人完成时间所需资源质量管理部产品出厂合格率99.9% 原材料错漏检率0.04% 检验及时率 不合格项整改跟进及时率黄金龙2012.12.316名员工，检测设备 支持物资供应部原材料一检合格率 采购及时率 98% 采购成本平均降低3%彭志鹏2012.12.31员工5人，财务资金 支持仓储物流部准交率98% 出库准确率 物流成本降低3%郭英2012.12.31生产部、营销部和 物资供应部支持技术部新产品开发命中率80% 老
10、产品配方成本下降2% 作业票开单错误率为零 服务满意率喻红阳2012.12.31公司交通工具支持4、2012年各部门重要的目标计划（ 续）关键绩效指标-KPI透过指标看本质通过本质做管理制定KPI的四大原则1、成果导向2、数字化3、系统性4、奖罚挂钩成果导向逆向思维：果 过程 果数字化所有岗位必须量化，不能量化，就不能考核系统性1、下道工序就是客户2、指标之间的整体平衡验收单 一次合格率 采购及时率 成本控制率入库单 入库准确率领料单 出库准确率 安全库存量品质检验单 一次合格率 计划完成率 成本控制率产品验收单客户满意度 客户满意度 客户投诉率每个部门或岗位 互为评估者与被评估者 一次交验合
11、 格率原料 采购验收入库领料生产质检营销客服奖罚挂钩员工只会做考核的事情不会做你希望的事情KPI核心 价值核心 障碍战略岗位的核心价值1、客户是谁？（找准价值链 ）2、客户的需求是什么？（要 做什么-岗位职责）3、合理要求。（向客户提出 ）财务部岗位：财务总监关键岗位职责公司预算控制与管理资金管理成本管理税务筹划财务报告分析内部控制管理KPI关键技术指标净利润率 90%员工满意度 10%制定绩效目标的方法老数据+新计划建立绩效达标的标准是基于工作不是基于人 是被评估人通过努力可以达成的是考试双方可以达成共识的 要具体要量化如果工作不能被量化那么它的有效性就值得怀疑岗位责任协议书目 标 量 化
12、层 层 细 化 责 任 到 人 双 方 认 可目标明确了绩效管理就成功了一半绩效管理 方法措施达成目标的关键动作时间流程标准工具一：时间圆饼图分析法生产一天工作活动分析（白天）8:00-8:10 晨会9151218目 标成本控制目标 在预算基础上下 降15%工具二：鱼骨图分析法采购成本60%生产部现场浪 费成本20%财务费用8%在预算基础上下 降5%供应商比价制度替代材料现场浪费控制在 5%以内生产总计划、月度 、周计划准确率真 =99%生产流程制定、培训财务费用控制在 5%以内建立以项目为中 心的资本支出审 批流程取消加班制度采用计件工资制度在预算基础上降 低1% 销售合同预审制应酬费用报销
13、管理在预算基础上降低5%办公用品领用制度电话、水电管理汽车管理加班成本2%销售成本5%办公成本5%工具三：流程图分析法流程图分析案例时间标准关键流程动作标准3分钟洁肤1话术 ：行为 ： 2分钟祛角质2话术 ：行为 ：20分钟按摩3帮你清洁皮肤， 可以打开 毛孔，有利于产品更好的吸 收 腰部清洁到位这可以去除你的老化角质， 使皮肤更光泽润滑，还可以 使产品更好的吸收和渗透 手法柔和，不要过度搓话术 ：行为 ：它不仅可以改善你的肾虚症 状，还可以改善亚健康呢。力度适中，着重按磨腰部时间进度计划表序号要达成目标的重 要举措验收标准责任人完成时间检查人未完成如何处 罚12345678绩效管理 检讨评估
14、沟通会议表格讨论方案解决问题达成共识传达要求收集方案团队动员岗位责任书目标分解表措施过程分析表评估表绩效评估的正确观念传统 考核评估科学 考核评估关注过去看过去，重未来针对人，评价性格针对事，评估行为气氛严肃 气氛诚恳、互信感到突然 评估系统的延续性缺乏资料、数据 注重资料积累、数据充分凭主观印象 凭事实单向（上下沟通） 双向沟通，员工有权了解结果我是上级 顾问式下达目标 了解员工想法，共同制定目标讨论方案沟通达成共识解决问题沟 通 评估工具之一讨论方案解决问题达成共识有效的绩效沟通鼓励下属的参与认真聆听员工的看法和意见关注下属的长处谈话要具体，使用客观化的词句保持平和的态度是双方的沟通而非演
15、讲不做假设和提前判断沟 通 评估工具之一主管：建议支持1、上级是员工的辅导员（给员工建议、支持、帮助、资源整合 ）员工：承诺2、资料（除上月达成情况，各月累加后情况）（目标分解表，绩效评估表）3、提出预约员工时间（让员工做发充分准备，拟好改善措施，解决方案）4、要有具体的行动方案（不要形容词、量化）让员工自己承诺5、达成共识传达要求会议团队动员收集方案通告目标 传达任务 宣布政策激励汇报方案 分享经验会 议 评估工具之一传达要求收集方案团队动员会议的种类晨会和夕会周业绩目标会议月业绩目标会议半年度业绩目标会议年度业绩目标会议会 议 评估工具之一会议的五定原则定时定人定责定量定点三每三对照每天每
16、人每件事目标结果过程绩效评估会议体系每天每周每月半年全年组织部门经理 对员工总经理对部 门经理董事长对总经 理部门主管以上全体员工会议晨夕会周例会月绩效会议半年度业绩会 议年度述职会表格行动日志周目标表格月业绩评估表半年度总结报 告述职报告频率方法表 格 评估工具之一岗位责任书目标分解表评估表措施过程分析表目标月份月份上月目标实际完成差异目标完成率原计划目标调整目标（未）完成业绩的原因与得失分析：完成绩效目标的对策和方法：需要公司解决的问题：合理化创新建议： 1、 2、沟通+会议系统+表格+坚持改进评估与检讨的实质是建立一种反馈沟通机制绩效管理 奖罚分明薪酬激励系统荣誉激励系统电网（负激励系统）四个经典的激励机制理论马斯洛 需求层次理论麦格雷戈 XY理论赫兹伯格 双因素理论亚当斯 公平理论自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要员工需求荣誉发展奖励福利工资从马斯洛需求理论分析
