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1、标 杆 管 理本课程解决什么问题一、全面认识标杆管理与并从战略角度认识同业对标？标杆环、实施要素、实践体系及与战略执行的关系二、 通过案例理解实施标杆管理的效果和卓越企业卓越之处三、 认知企业同业对标实施中的主要问题有哪些？数据、指标本身及指标背后的改造提升，如何通过标杆管理做到精细化四、 实施标杆管理中的操作技巧与观念意识有什么？几种标杆思维工具（标杆四法）及落实全员岗位精细化标杆创建五、 如果通过文化手段使各岗位全面推行标杆管理来做到全员岗位卓越？课程大纲 第一部分：标杆管理透析 第二部分：企业标杆管理的目标分析与选择 第三部分：标杆思维与企业核心能力 第四部分：从标杆管理中获取精细化的管
2、理能力（指标分解与全员岗位创标） 第五部分：全面标杆管理与卓越的创标文化标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。立标、对标、达标、创标标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模 式，追求目标、流程、成本、计划、信息、 技术、知识、绩效的精细化标准创造。马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是 达到真正完善的地步！ 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量， 你就根本不可能控制它、管理它！一种创造 工具模板的工具什么是标杆管理21世纪三大管理工具之首“标杆环”第一部分：
3、标杆管理透析标杆就是可 参照的 预期要达到 的目标标：是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物100% 标准90% 效果关于战略对标从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变 发展的必需 规则意识和制度约束 个人能力的不足 从外延式增长向内涵式增长转变 从机会型企业向战略性企业转变企业战略实现的要务 将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的 绩效衡量标准与体系。企业管理模式转变与细节标杆卓越组织的共性精细化的 标准 GE 第一次就把事情做对 GE 每个人都应成为6个西格玛的疯子 法国核电 海尔 OEC 、SBU 创新、速度 OEC: 做对、做到位的基础和保障 丰田 TPS
4、、 JIT、“一个流” 沃尔玛、麦当劳、波音公司、 新加坡航空、仪仗队 今天做到位了明天做到位了永远做对了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地 做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事 情，非常认真地做好它，就是不容易。有科学的标准才可以做到精细化的管理标准化系统化数据化模板化标杆管理合理 易实 施全面 成体 系科学 可量化做细 做专业 做高效所有管理工具的融会贯通 从无序到有序才是高效管理各类管理 工具 实施条件怎么能有效的确定目标与衡量绩效？标杆标准关键指标分解执行跟踪系统有效的标杆评估系统 必须有 三个三个 组成部分没有科学的标准哪有卓越、精细的管理我们如何寻找合
5、理的标准？判定标准是否科学？同样的人， 之前为什么 做不到？ 内部对标 流程对标 功能对标 竞争性 对标案 例 ：林奇堡市消防局对标大唐电力对标圣胡安和费城的“交番”F16的加油时间标杆管理的类型与对企业效能的提升 国内 S 电力对标国内优秀的 D 电力所使用的管理信息系统，经过评估，认为 D 电力所用系统还不够完善，便仅采用该系统的部分设计理念并与外部专家携手 ，首先开展了业务流程优化重组（BPR）的工作。历时半年，先后经历了战略和 现状评估阶段，概念设计阶段、软件评估阶段和详细设计阶段。BPR工作顺利完 成。S电力正式确定选用SAP的ERP系统.其中BPR设计耗时11个月，试点实施约9 个
6、月，全面推广约为12个月。 电力信息系统模块同业对标与流程优化成果：财务月结流程从12天缩短至7天；会计帐套从26套减少到2套； 电费收入从基层至总部时间从35天缩短至自动实时到帐；使 银行利息提高50%；系统内项目100%受控；综合报表的时间从 原先手工5天到系统自动产生；项目成本核算从5天减到3天。 库存周转率提高了1.8倍；采购物资数据量降低95%；供应商主 数据量从2330减少到980。 薪酬发放工作量从129人天下降 到1人天；年度新增利润为3.6亿元，实际节省成本为3.2亿元。通过对标细节完成降本增效“傅庆辉油槽”案例没有问题是 最大的问题！喷 油 管有效接住 从设备上 滴漏下来
7、的煤油挡油板挡油板挡油板： 有效防止了油朝西 周溅射飞溅的煤油 顺挡油板流 回设备中企业内部标杆管理改善效 果 每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6 元），每天节省18元 接油槽全年节约：18365213140元（按一天2班岗计算） 现场环境大大改善 思考: 一人可以节约多少？ 一岗可以节约多少？ 一车间可以节约多少？ 一厂可以节约多少？ 公司可以节约多少？ 集团可以节约多少？谁都知道积少成多的道理， 但真正应用呢？是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？确立模范标杆放轴承压盖的架子用废料边角焊接的 平衡缸架子快速学以致用 将学习到的方法迅速应用于 对本岗位的工作分析中。他们关注
8、了哪些要素？把什么作为标准？对标管理的一个基础工作是“模仿”即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。向员工显示学习对象已 取得的成就，就能激励 朝着目标努力。对外对内了解行业领袖怎么做的 ，就找到了改革的路径 ；模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。他们的关键成功因素是什么？发现模仿调整创新“综采放顶煤技术”谁在同类产品中销售量最大？ 服务标准化建设谁最好？ 谁的新举措最适应市场？ 谁的后援服务水平最高？ 。突 破模 仿发展方案 的分类革 命细节完善通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%-15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。使用这种模 仿手段，一般 能降低20%
9、- 40%的成本、 周期时间和错 误率。不同行业的优势方法，全新的体系，一般能降低30%-60%的成本周期时间和错误率。旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。 将带来成本、周期时间和错误率 降低60%-90%的效果。战术选择与成效标杆模仿与标杆突破标杆管理中同职能（跨行业）的突破 同业对标的作用与局限性思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被赶超跳出三界外 不在五行中 速度、微笑、忠诚度“找最好的葫芦画最好的瓢” 招商革命与20倍业绩 从频临破产到国内500强跨行业对标案例跨行模仿是最便捷的创新对标五星级酒店服务对标商业招商模式系统总体 逻辑结构连锁管理 应用分系统财务管理 应用分系统：计划统
10、计 应用分系统人事管理 应用分系统招商推广 应用分系统服务管理 应用分系统数据维护 分系统终端 子系统餐饮后台 管理子系统食品流转管理 应用子系统商品进货 管理子系统货品库存管理 子系统厨房事物 管理子系统食品质量管理 子系统耗损管理 子系统顾客管理 子系统加盟店财务 管理子系统代理商财务 管理子系统分公司财务 管理子系统总公司 子系统对标冷链行业对标生产企业对标销售公司对标丰田JIT理念对标用有理念对标超市管理系统转 变 ：骨干： 我要辞职。副总： 我没办法。董事长： 控制不了了！国内第二大餐饮连锁企业国内600多家加盟、直营店年营业额超50亿元中国企业500强 海外扩张利润每年。亿元跨行模
11、仿是最快捷有效的创新实施对标管理的作用现在很多公司尤其是那些跨国 公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行 市场竞争的主题是创新速度。 寻找学习 创 新 提 速 变革持续 改进标杆管理 追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织 机关效能 政府执政能力对企业对政府对民族国民素质提升全面实施标杆管理的重大意义 战略对标指引企业发展方向 同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 跨职能对标使企业短板迅速变为长板 跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一 内部对标使目标得以有效执行 内部对标使好的方法、模式得以全公司推广 标杆思维使企业容易做到创新和持续完善 标杆思维可
12、以解决一切难以突破的瓶颈 为什么别人好的方法我们 做不好？ 和什么学习？和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？1、哪些工作改善需要标杆管理？第二部分：企业标杆管理的目标分析与选择 客户只是等式的一边， 等式的另一边是利润增长。 保持利润增长已经变得越来越来越难。 你必须总是要想象下一步做什么。ABB 巴尼维克竞争性分析 单位成本 运营费用 服务质量 设备作业率 信息技术 公共关系 市场分额 客户满意度 差错率 服务周期时间过去目前未来低绩效高负差距正差距标杆对象 该项目本标杆项目核心竞争力ABCD人均产值 利润率 运输成本 投入产出比 客户投诉率 正差距负差距业内最佳无差距企业任何环节模块都可以对
13、标 确定主要改善方向 客户满意标杆？ 激励机制标杆？ 成本管理标杆？ 服务改造提升标杆？ 改进机会数量 可能节约费用 对消费者影响 对组织业绩的短期/长期影响 对品牌美誉度的影响 。问 题 我们有没有了解客户需求？ 我们的服务问题是否与支持体系有关？ 管理方式是否过时？ 运营流程是否损耗过大？ 是什么让客户对我们不满意？ 我们哪方面浪费过大？ 最近我们哪方面失利于竞争对手？ 今后我们会在哪方面落后？ 。与本系统优秀部门比较 与国内外优秀企业比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或 技术模块比较企业和谁对标与消费者（用户、下一工序 ）的实际需求比较 与失败案例反向比较 与自己比较订单处理
14、 人员管理 标准化 供应商关系 顾客服务 资金周转 迅捷服务 技术支持 实施标杆管理的项目航空公司 研发机构 食品、药品行业 汽车业 家电等 花店 快餐店 软件公司标杆管理目标行业或公司学习 对象 没有学习目标没有学 有目标但学不到不知从何入手不知道怎么学 盲目的学脱离创标去对标 强制推行缺乏技巧 学点皮毛忽略了深层次的经营 哲学与文化环境第一大借口：缺乏信息数据 第二大借口：条件不同没法学是第二大 借口对标管理实施问题 误区1：大企业 误区2：概念好如：高科技企业。 误区3：行业内 误区4：生搬硬套 误区5：国外企业 误区6：一次性工程误区关于信息收集的困难信息来源（合法）外部信息公开信息原
15、始研究信息调研外部参观贸易展示竞争性购买逆序分析咨询专家目录年度报告技术交易中心书刊互联网特别报告政府数据信用报告证券经纪市场调研报告案例研究专利申请中央省市地区内部信息年度报告内部资料资本设备清单业务方案会议记录项目文件合理建议清单。实施项目对标管理的谱系 图标杆管理筹备阶段明确标杆 管理对象获得 决策支持制定 测评方案数据 收集计划专家 审定计划建立管理 委员会项目导入阶段内部 信息收集建立 内部合作定位调查外部 信息收集项目推进阶段确定 发展方案方案执行 效果评估决策层 评审制定 执行计划创建标杆 管理数据库实施持续绩效改进制定项目计划、实施文件项目小组的任务、目标、子目标；所有的详细工作计划；测评内容、计划；内外部数据收集计划；参观考察方案；标准化精确性测量的要求案例：米瑞兹铅笔公司列出关键成功因素清单吸引新客户的要素 短期的财务灵活性 最短的产品开发时间 较低的产品成本 传播口号服务开发和创新 安全 成本 。善于发现问题的本质原因案例：太空圆珠笔 视频：清洁工学会发现问题背后的问题 发现不符合理念、战略的问题 不符合标准、规范（举例：德国人钉钉子） 发现断层问题（流程不足） 发现问题的能手 也是解决问题的
