领导理论与领导方式2

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1、章目录上一页 下一页节目录管理学第一节 领 导理论与领导方式 第二节 权力与指挥 第三节 激励 第四节 沟通 案 例 分 析 领 导讨论一 讨论二 1章目录上一页 下一页节目录管理学第一节领 导理论与领导方式一、领导与管理 二、领导结构和领导素质三、领导内容与领导体制 2章目录上一页 下一页节目录管理学第一节领 导 理 论与方式 四、领导特性理论 五、领导行为理论 六、领导权变理论 七、领导理论的发展 3章目录上一页 下一页节目录管理学第二节权力与指挥 一、领导艺术概述 二、主要领导艺术 三、提高领导艺术的途径 4章目录上一页 下一页节目录管理学案 例案例1：经理与下属：没有为下属争取机会案例

2、2：经理与下属：承担下属的责任 5章目录上一页 下一页节目录管理学一、领导与管理1领导的含义领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来 影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追 随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。 2领导的权力 领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的 能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生 于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人 的影响权，即来自于追随者认可的由个人经历，性格 或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的 管理制度权力。 3领导与管理的区别与联系 6章目录上一页 下一页节目录管理学1领导的含义最一般地理解：领导领导者（名

3、词属性）。 领导领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）。 领导在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的 一种达到某种目标的影响力。罗伯特 领导一种说服他人热心于一定目标的能力。戴维斯 领导对组织内群体或个人施加影响的活动过程。斯托 格狄 领导影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。 泰瑞 领导是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人 行使影响，并使被影响者的行为和态度发生变化，以达到组 织或团体的特定目标。许庆瑞主编管理学7章目录上一页 下一页节目录管理学2领导的权力职权及其特性 A、职权 B、职位权力的特性 ：强制性、潜在性、与职 务相关性权力观A、传统领导观：领导=权力 B

4、、现代领导观：领导=权力+威信 权力影响力（见表5-1 ）8章目录上一页 下一页节目录管理学项 目职位权力影响力来 源法定职位，由组 织带来规定完全依靠由个人素质、品质、 业绩和魅力而来 范 围受时空限制，受 权限限制不受时空限制，可以超越权限 ，甚至超越组织的局限 大 小不因人而异因人而异，同一职位的经理， 有的有影响力，有的没有 方 式以行政命令的方 式实现，是一种 外在的作用自觉接受，是一种内在的影响效 果服从、敬畏，也 可以调职、离职 的方式逃避追随、信赖、爱戴性 质强制性地影响自然地影响表5-1权力与影响力的比较 9章目录上一页 下一页节目录管理学共性：从行为方式看，两者都是一种在组

5、织内部通过 影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。 从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置 的结果。区别： 从本质上说： 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基 础上的对下属命令的行为。 领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性 的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权 和专长权以及模范作用的基础上。 两者所担负的工作内容不同。（见表5-2）3领导与管理的区别与联系10章目录上一页 下一页节目录管理学管 理 领 导确 定 目 标 进 程编制计划与预算 为达成目标，制订出详细的步骤 和计划进度 为达到预期目标，进行资源分配指明方向、给出战略 展现未来的远景与目标 指出达到远景与

6、目标的战略开发实 现目标 所需的 人力和 网络结 构组织和配备人员 组建所需组织结构及配备人员 规定权责关系 制订具体政策和规程指导行动 建立系统和方法监督完工状况指导人们 同协作者沟通，指明方向、路线； 让人们更好理解目标、战略及实现 目标后的效益； 指引人们据需要组建工作组、建立 合作伙伴关系。执 行控制和解决问题 通过具体详细的计划监督进程和 结果鼓动和激励 动员克服改革中的障碍 鼓动在初具条件的情况下，努力克 服人力与资源的不足，实现改革。结 果具有一定程度的预见并建立良好 的秩序； 得出各利益所有者如用户、股东 期望的关键效果取得较大进展的改革； 具备进一步改革如用户期望的新产 品的

7、潜力表5-2 管理与领导的区别 11章目录上一页 下一页节目录管理学二、领导结构和领导素质1领导结构 年龄结构：表5-3 年龄与智力间的关系 知识结构： 能力结构：专业结构： 2领导的素质思想（品德）素质： 知识素质： 业务技能： 身体素质 ：7C 2领导的素质 12章目录上一页 下一页节目录管理学表5-3 年龄与智力间的关系 年龄 智力10171829304950697089知觉100 95937646记忆 95 100928355比较 与判 断721001008767动作 及反 应速 度88 10097927113章目录上一页 下一页节目录管理学管理学者认为领导必备的素质可概括为7C Co

8、nvition（可信） Character(品质) Care(关心人) Courage(勇气) Comunication(沟通) Compreheasive(综合) Competence(能力)。返回14章目录上一页 下一页节目录管理学三、领导内容与领导体制1领导的内容：引导、指挥、组织、控制、协调、 教育、用人2领导的体制及其作用返回15章目录上一页 下一页节目录管理学一、领导特性理论特性理论 侧重研究领导者的性格、品质方面的 特征，作为描述和预测其领导成效的标准。 研究目的 通过研究，区分领导者与一般人的不 同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因 ，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性

9、 的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良 好的、有效的领导者。表5-4 吉赛利的个性研究 16章目录上一页 下一页节目录管理学重 要 性个 性 特 征非常重要督察能力、事业、成就，才智、自我 实现、自信、决断能力中等重要对工作稳定的需求、适应性、对金钱 奖励的需求、成熟程度最不重要性别表5-4 吉赛利的个性研究 17章目录上一页 下一页节目录管理学二、领导行为理论1按不同作风，以权力定位为基本变量将 领导行为划分为以下三种基本类型：专制型民主型放任型 2按生产导向和员工导向两个维度来划分 为具有代表性的三类：领导行为四分图二维构面理论管理方格理论18章目录上一页 下一页节目录管理学二维构面理

10、论有研究者将领导方式分为关怀纬度、定规纬度 两个纬度或构面加以描述。研究结论：领导者类型可以分成四个基本类型 ：高关怀高定规高关怀低定规低关怀高定规低关怀低定规 一般来说，中国企业的领导者采取的是高关怀 、低定规的领导方式；而西方国家的领导者 采取的是一种高关怀、高定规的领导方式。19章目录上一页 下一页节目录管理学领导方式的两个纬度或构面：A关怀纬度： 指一位领导者对其 下属所给予的尊重 、信任以及相互了 解的程度，从高度 关怀到低度关怀， 中间可以有无数不 同程度的关怀。B定规纬度： 指领导者对于下属 的地位、角色、工 作方式等是否都制 订有规章或工作程 序，有高度民主的 定规和低度的定规

11、20章目录上一页 下一页节目录管理学研究结论：高高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度 ，但高高型风格并不总是产生积极效果。在生产部门内，工作绩效评定结果往往 与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关 ，而在非生产部门，则相反。其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤 、事故、抱怨及离职有关系。21章目录上一页 下一页节目录管理学管理方格理论 美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对 理想的领导方式加以分析综合，于 1964年设计了一个巧妙的管理方格图 ，令人醒目地表示主管人员对生产关 心程度和对人的关心程度。 典型方格所表示的领导行为特征22章目录上一页 下一页节目录管理学典型方格所表示的领导行

12、为特征1.1型(贫乏型管理)只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只 要不出差错，多一事不如少一事。9.1型(独裁的，重任务型管理)强调有效地控制下属，努力完成各项任务世界上一 些大型的跨国公司的总裁1.9型(乡村俱乐部型管理)内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。 中国大多数国有企业的管理者。5.5型(中庸之道型管理)既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和 激励去使下属完成任务领导往往缺乏进取心，乐意维持 现状中国的传统管理者9.9型(战斗集体型管理)日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创 造日本奇迹。23章目录上一页 下一页节目录管理学三、领导权

13、变理论（一）1菲德勒权变模型 美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个 过程。领导者施加影响的能力取决于群体的 工作环境、领导者的风格和个性及领导方法 对群体的适合程度。用公式表示为：S=f（L，F，E）其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导 者特征，E为环境特征。 24章目录上一页 下一页节目录管理学菲德勒权变理论菲德勒认为：对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是 职位权力、任务结构和上下级关系。 职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及 领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程 度。 任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务 的负责程度。 领导者与下级的关系是指下级乐

14、于追随的程度。、均具备，则为有效的领导行为提供了有 利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八 种领导形态（详细见书P202表11-1）。25章目录上一页 下一页节目录管理学三、领导权变理论（二）2路径目标理论 罗伯特 豪斯认为：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和支 持，以确保各自的目标与群体或组织的总目 标一致。“路径目标”指有效的领导者能够 明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属 ，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下 属的相关工作容易进行。 “路径目标”理论26章目录上一页 下一页节目录管理学目标路径理论 返回 领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改 善对下

15、属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏 识，就可以提高下属对实现目标的效价。 如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过 有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得 到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱 两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增 大。 如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在 使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时 间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和 支持他们，而不是为工作操心。27章目录上一页 下一页节目录管理学四、领导理论的发展1关于领导最新理论归因理论魅力理论变革型理论自我领导 2未来的企业领导模型28章目录上一页 下一页节目录管理学2未来的企