确立制胜战略决定产权结构和组织结构

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1、确立制胜战略，决定产权结 构和组织结构 附录机密第四阶段讨论会 (文件初稿)管理流程是大型企业集团高效运作的重要保证4. 资金管理新产品开 发和商品 化售后服务订单及 付费管 理1. 战略规划2. 财务规划3. 人力资源 管理核心管理流程核 心 运 作 流 程 管理流程是集团最 高管理层管理下属 业务单元的有效手 段。集团对下属业 务单元的管理是通 过这些管理流程来 实现，而不是对日 常经营活动的具体 干预。 这些管理流程在时 间和内容上是相互 衔接、相互联系， 它们的有机组合形 成了大型企业集团 对下属业务单元管 理的基本全貌第一阶段 内容2四个管理流程对XX的业绩至关重要管理流程目的1.

2、战略规划 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪 些市场竞争如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预 测 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导各业务 单元的战略发展方向2. 财务规划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应 的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的 “业绩合同”。这个合同同时被用作各业务单元领导之责任以 及权力的依据 集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核 ，指导各业务单元的经营运作3. 人才资源 管理(包括考 核及激励机 制) “前100名”管理者的业绩考核计划能够确保XX有充足的管 理力量、成功地

3、实施集团战略、发展未来的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才、发挥员工 积极性、建立业绩至上的企业文化的重要保证KPI P 汇报本业务单元业绩业务单元财务 部门在业务单元负责人的领导下按 本部门战略规划的第一年目标 和总部期望目标，起草财务规 划，汇总下属产品部计划按需要参与 质询会修正本业务 单元计划为考核会准 备材料修改/审批经营 计划考核会了解预算执行情 况和业绩差距每月就各业务单元计 划完成情况进行跟踪 ；向集团领导汇报明 显的业绩差异设立本业务单元财 务规划目标；直接 领导业务单元的财 务规划批准本业务 单元计划； 呈报集团总 部产品部负责人在业务单元负责人的直接领导

4、 下，制订本产品部财务规划， 汇总下属经营部门计划参与质询会 ，陈述本产 品部计划修正本产品 部计划汇报本产品 部业绩董事会批准战略规划，设定初 步财务业绩期望九月十月十月-十一月十二月得到预算结果，以 供了解454. 集团总部财务规划汇总主要内容主要内容集团战略规划及第一年目标概述 1.1 战略规划第一年目标 1.2 主要经营计划及预算计划前提与假设 主要经营业绩指标及计划 2.1 年度及月度销售计划 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要 经营举措、时间表、责任人及资源需求 3.1 新业务的建立 3.2 老业务单元新市场的开拓 3.3 新战略联盟的建立 影响经营计划目标完成的主要风险，发

5、生可能 性，影响程度和防范举措 4.1 财产损失 4.2 违约 4.3 其他详细的财务预算计划 5.1 损益表 5.2 现金流量表 5.3 资产负债表 5.4 费用预算 5.5 固定资产预算 5.6 融资需求预算1、2、3、4、5、46业务单元财务规划 主要内容主要内容1. 本业务单元战略规划及第一年目标概述 1.1 战略规划第一年目标 1.2 经营计划及预算计划前提和假设 2. 主要经营业绩指标及计划 2.2 年度及月度销售计划 3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主 要经营举措、时间表、责任人及资源需求 3.1 新业务的建立 3.2 老业务单元新市场的开拓 3.3 新战略联盟的建立

6、4. 现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺 口之具体举措5. 影响经营计划目标完成的主要风 险，发生可能性，影响程度和 防范举措 6. 详细的财务预算计划 6.1 损益表6.2 订单管理报告 6.3 现金流量表 6.4 资产负债表 6.5 费用预算 6.6 固定资产预算 6.7 融资需求预算475. 年度财务规划质询会会议议程及目的参加人员： 总裁，业务单元总经理，财务总监 ，战略发展、及人力资源部门主管 ，财务规划科相关人员(列席)，下 属经营单位总经理(只在质询本经营 单位计划时列席)时间： 十二月上旬，两天会议目的： 对各业务单元的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各

7、业务单元的 经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证集团总体经营目标/财务目标实现总裁介绍集团总体财务目标期望 财务总监介绍集团总体财务目标向各业务 单元的初步分解 财务总监宣布会议规则 各业务单元呈报业务单元的财务规划，接 受与会人员质询，明确修改方向 财务总监总结发言，明确各业务单元计划 修改完成时间表 总裁宣布闭会0.5会议议程：议题时间(小时)13X610.521小时48年度财务规划质询会会议规则会议规则： 各业务单元的呈报材料 图表一律按要求格式并 不超过10页 质询及对质询的应答要 求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各业务单元 计划及预算有质询权， 总裁对修正要求

8、有终决 权需提前准备的材料： 材料 财务总监下达会议议 程及规则，材料要求 财务总监下达集团总 体财务目标期望值 各业务单元财务规划提前量 3周45周1周会后后续活动： 财务总监总结、分发 会议关于各业务单元 计划修改的要求及时 间表 总部财务规划部门跟 踪计划的修改，重新 汇总，直至与集团要 求达成一致496. 业务单元财务规划报告样板1、战略规划第一年目标概述1.1 战略规划第一年目标1.2 主要经营计划及预算计划前提和假设50业务单元财务规划报告样板目标细分销售收入 单位价格 销量生产成本 单位成本 销量毛利费用 市场费用 销售费用 研发费用 行政管理费用税息前营业收益1月2月3月4月5

9、月6月7月8月9月10月11月12月2、主要经营业绩指标及计划总计51业务单元财务规划报告样板目标1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月3、战略目标实施具体时间表举措时间表 负责人52业务单元财务规划报告样板现有举措目标4、差异分析集团设定目标差异解释差异弥补方式差异53业务单元财务规划报告样板5、预算实施风险及规避方法主要风险规避方式风险来源54单位：人民币万元，仅供内部使用业务单元财务规划报告样板：6.1损益表报价的销售收入* 折扣*销售收入 购买的硬、 软件及服务金额净收入销售成本 (扣除购买成本) 产品成本 项目成本 经营部门费用毛利毛利率产品部费用 研发费用 销售费用

10、 市场费用 行政费用 产品部贡献利润贡献利润率业务单元费用 业务单元销售费用 业务单元市场费用 业务单元行政费用经营利润产品部XX业务单元总和预算值实际值经营投资资本 投资资本回报率 (ROIC) 平均加权资本成本 (WACC)产品部XX 预算值实际值产品部XX预算值实际值预算值实际值产品部XX 预算值实际值预算值实际值55业务单元财务规划报告样板：6.2 订单管理报告上期未执行订单面额折扣AB上期未执行订单实际额本期执行百分数C = A - BD来自上期未执行订单的收 入E = CxD新订单面额折扣FG新订单实际额本期执行百分数H = F - GI来自新订单的收入J = H x I订单面额收

11、入折扣K = AxD + FxIL = BxD + GxI毛利M = K - L100109030%27800100700670=30+64083=3+8058780%560在6.1损益表中报告Source:McKinsey analysis单位：人民币万元，仅供内部使用产品部XX业务单元总和预算值实际值产品部XX 预算值实际值产品部XX预算值实际值预算值实际值产品部XX 预算值实际值预算值实际值566.7 业务单元全年融资需求预测表单位：日期：项目汇 总1业务收入金额项目4投资需要金额2核定的资金周转 次数3业务对资金需求 总量(=1/2)5资金定额(=3+4)去年融资定额 本年融资定额 差

12、异及解释57目录管理流程概述战略规划流程财务规划流程资金管理流程58本文件所讨论的短期资金管理内容，是参照国际资金 管理的最佳做法，并结合XX目前在资金管理中存在的 重点问题而确定的。本文件的资金管理主要指信贷资金管理和现金管理。前言59目录 资金管理的基本原则 资金管理部门在新组织结构中的位置 信贷资金管理程序 现金管理程序60资金管理的目的及原则目的 对下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过度发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率原则 资金管理程序必须以全集团的整 体利益为出发点，使全集团利益 最大化 各业务单元的财务部负责汇总本 业务单元的资金需求及使用情况 ，按程序要求向总部

13、财务部汇报 ，并负责执行总部财务部发出的 资金管理指令预期效果 通过集中各业务单元资金 分配，来实行对现金的集 中管理 资金管理程序的实施同时 会增加各业务单元资金使 用的计划性，保障其资金 需求，提高其资金使用效 率，因而也给各业务单元 带来收益资料来源： 麦肯锡项目小组调整资金需求量跟踪资金的 使用取得资金确定资金需 求量61资金管理流程的设计要点对集团总部及下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过度发放，降低融资 费用，和提高资金的使用效率 资金管理程序必须以全集团的整体利益为出发点，使全集团利益最大化 通过集中各业务单元现金到集团总部统一帐号的做法，实行对现金的集中管理 在实行现

14、金集中管理的同时，各业务单元具有独立的损益责任。各业务单元的现金流 转仍计入各业务单元的财务报表，并拥有现金的所有权 资金管理程序的实施同时会增加各业务单元资金使用的计划性，保障其资金需求，提 高其资金使用效率，有效利用其闲置资金，因而也给各业务单元带来收益 实施强制的利息结转制度，并以优惠的存贷利率激励各业务单元进行现金集中 建议建立资金委员会，作为集团资金管理的最高决策机构，集团总部财务部是集团资 金管理的直接负责部门 各业务单元的财务部负责汇总其下属各产品部的资金需求及使用情况，按程序要求向 集团总部财务部汇报，并负责执行集团总部财务部发出的资金管理指令62集团总部集团总部资金管理在组织

15、结构方面运作的基本原则资金的预算、分配、使用与调剂集团总部业务单元集团总部集团总部产品部集团总部集团总部集团总部子公司资金的预算、分配、使 用和调剂按照总 部、业 务单元、产品部的经营 体系进行业务群负责汇总其下属 各产品单元的资金需求 及使用情况，协助集团 总部财务部进行日常的 资金管理工作产品部是集团总部资金 管理的最基本层次，是 资金预算、分配、使用 和调剂的基本单位资金的筹集是按照集团总部 子公司的法人体系进行管 理的子公司是集团总部下属任何 具有法人地位的机构或可以 融资的主体。 子公司在集团总部财务部的 领导下，具体落实各项融资 工作 资金的分配、使用和调剂完 全由集团总部财务部来

16、决定 ，子公司不参与任何决策过 程资金的筹集63资金管理的两个程序两个程序是联系 在一起的：由集 团总部调入的现 金是业务单元资 金来源的一种集团总部统一管理各业务单元资 金需求量的评定、资金的取得和 分配以及资金使用的跟踪监控 集团总部制定各业务单元的资 金需求量定额 集团总部统一协调与主要银行 的框架性融资协议，并审定各 业务单元关于资金来源结构、 融资主体和信用种类的方案 信用线的取得必须由集团总部 审批 集团总部跟踪监控资金使用情 况，并调整资金的供应及分配集团总部建立有效机制来调剂各 业务单元的现金存量，以降低全 集团融资费用，并使各业务单元 受益 集团总部调剂各业务单元的现 金余缺 各业务单元必须及时执行集团 总部的现金调剂要求 现金调剂采用有偿方式，通过 提供比银行更优惠的存贷利率 使业务单元直接受益信贷资金管理程序现金集中调剂程序64目录 资金管理的基本原则 资金管理部门在新组