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1、企业过程重组的核心思想与实施方法n段 鹰 nTel:13008322936nE-mail:目 录 为何要审视企业的流程？ 什么是企业的流程？ 如何审视企业的流程？ 用什么审视企业的流程？n目 录 n为何要审视企业的流程？n什么是企业的流程？n如何审视企业的流程？n用什么审视企业的流程？企业的组织运行问题 市场的变化流程的要素 BPR的核心思想要素的突破 流程诊断的原则流程诊断的框架式阶段 流程诊断的阶段式技术组织的目标？矛盾是如何产生的？n亚当.斯密在国富论中首创“劳动分 工”理论n亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生 产流水线n人员协调和工人工作成果的组合过程却因 此而变得非常复杂，管理方面
2、显然跟不上高 效率工厂系统的需求n艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于 管理人员，建立按“职能分工”的“科层制 ”管理职能型组织结构的产生以物流组织为例：n物流贯穿于产品的流动过程中,从原材料 采购到成品分销这一物流过程不仅横贯了 企业的各个职能部门,而且越过了企业的边 界将企业与上游合下游的企业联结起来,因 此,合理的物流组织对于现代企业的发展合 竞争力的发挥起着非常重要的作用。职能型组织的弊端客户服务部：抱歉，客户服务部：抱歉， 您打错部门了，我帮您打错部门了，我帮 你转到会计部。你转到会计部。会计部：对不起，我会计部：对不起，我 帮你转到仓管部。帮你转到仓管部。- -仓管部：抱歉，我帮仓管
3、部：抱歉，我帮 不上忙，找人事部看不上忙，找人事部看 看。看。对不起对不起不仅仅缩短了时间和空间，而且改变了人类的生活，信息技术/信息系统? Internet的影响?n由工业经济转向信息服务经济n1976年美国白领超过蓝领n现在75%的产品是知识产品n70%的人力是知识工作者n信息技术占总投资的70%n由资本经营转向信息经营，无本万利必然趋势：知识经济时代归纳：企业为何要进行流程改造传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无 法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境:顾客第一(CUSTOMERS) 企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权 客户导向，预期客户的真正需求 加入顾客的参予，
4、掌握顾客想要的是什幺 提供各类产品与服务竞争激烈(COMPETITION) 重新拟定任务、目标与远景 定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程 快速持续的改善，保持竞争优势不断的改变(CHANGE) 企业要生存，就要不断的求变 重新定位(Re-position) 重新组织(Re-organization) 重建系统(Re-system) 重振活力(Re-vitalizing)唯一的出路是变革： 变革思想，变革组织，变革规则,变革技术，变革文化组织分析与诊断的两种思路思路一：基于职能的分析思路2：基于流程的分析流程的含义企业流程是把一个或多个输入转化 为对顾客有用的输出的活动。流程的构成要素
5、活动 活动的承担者活动的联结方式活动的实现方式活动会产生某些清晰的可明确确认的结果 ； 活动有清楚的边界； 活动的执行很大程度上独立于其他活动。1）活 动2）活动的联结方式 串联 如：某企业采购管理流程中活动的串行关系图活动1活动3活动2选择 供应商签订 采购合同制定 采购计划验收 入库2）活动的联结方式并联联 如：某企业产品开发流程 活动4活动1活动3活动2产品 装配产品 设计外购零 部件工艺 准备零件 制造2）活动的联结方式反馈馈 否是活动2活动1活动3活动42）活动的联结方式如：某企业促销方案审批流程不合格合格提出促销方案审 批通知业务员“业务流程重组就是对企业的业务流 程（Proces
6、s)进行根本性（Fundamental) 再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方 面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。BPR的定义两种方法：各有特点渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有 流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程 ；全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上 重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上 重新设计流程。BPR与BPI企业过程重组的核心思想变革的驱动力企业战略、过程愿 景（Vision）、顾客需求 变革的目标绩效产生巨大的改善 变革的改造对象企业过程 变革的主要任务对企业
7、过程进行 根本性的反省， 并进行再设计和改进变革的两大要素信息技术信息系 统和人员组织管理系统流程诊断的基本思路流程要素的突破活动的突破活动的整合活动的分散活动的废止活动整合分工过细，导致交易费用增加；把分散在 不同职能部门、由多名专业人员完成的几种活动，压缩 成一个任务，由一人来完成。案例1：IBM信贷过程的变革3）变革效果活动的分散不将专业的职能集中于专业人员或单一 的部门，而是将它打散融进系统中；案例1：IBM信贷过程的变革3）变革效果活动的废止将管理、检查、协调等“本不该有的工作 ”尽量废止，以“是否确信为必要的活动”的眼光来重审被企 业视为“理所当然”的活动案例1：IBM信贷过程的变
8、革3）变革效果 活动间关系的突破活动的先后顺序发生改变活动的逻辑关系发生改变案例1：IBM信贷过程的变革3）变革效果 活动承担者的突破职能到流程授权 活动实现方式的突破利用信息技术流程分析与诊断的基本原则 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate清除 删除无附加价值的步骤。简化所有过于复杂的环节。 简化整合 集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过 程 自动化运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转 ， 提 高 流 程运 行 质 量 ： 流程改进所引发的一系列变革1、流程改进的表现形式： 活动内容，活动之间的关系，活动的执行人 ，活动的
9、触发条件2、岗位职责的调整3、由岗位相关性进行组织职能调整4、IT支撑与制度保障首要工作：系统地反思BPR方法、技术和工具n方法、技术和工具是对解决某一类问题的途径的不同 层次的描述。n所谓方法（methodology）是表示对解决最高层次问题 的抽象描述，犹如一张地图，它向人们展示了通向某一 目标的路径。n在解决问题途径的下一个层次的描述是技术（ technique），技术通常被认为是完成某一期望的任务的 一种程序或一系列步骤。n解决问题途径的最低层次的描述是工具（tool），工具 通常被认为是辅助执行某一个任务的仪器或某种有形的 物品。S1A1 得到管理者的承 诺和管理愿景S1A2 发现过
10、程创新 的机会S1A3 认识IS/IT的潜 能S1A4 选择过程S2A1 通知股东S1A2 成立创新小组S2A3 制定项目实施 计划和预算S2A4 分析过程外部 顾客的需求S3A1 描述现有过程S4A1 定义并分析新过 程的初步方案S3A2 分析现有过程S4A2 建立新过程的原 型和设计方案S4A3 设计人力资源 结构S4A4 信息系统的分 析和设计S5A1 重组组织结构 及其运行机制S5A2 信息系统的实 施S5A3 培训员工S5A4 新旧过程切换S6A1 评估过程的绩 效S6A2 转向连续改善 活动阶段1：构思设想 （S1）阶段2：项目启动 （S2）阶段3：分析诊断（ S3）阶段4：过程设
11、计（ S4）阶段5：过程重建（ S5）阶段6：监测评估（ S6）阶 段BPR一般性方法：阶段任务框架 任务BPR技术n在BPR中可用的技术很多，许多技术是来自于其它领域 ，如：社会技术学、信息系统领域、项目管理、战略 管理、人力资源管理等。n根据调查和研究，共有71种技术可用于BPR。这71种 技术根据应用目标不同可以归结为11类技术。n这11类技术是项目管理技术、问题诊断和分析技术、 顾客需求分析技术、过程建模技术、过程评价技术、过 程原型和模拟技术、信息系统分析和设计技术、企业规 划技术、创造性思考技术、组织分析和设计技术、变化 管理技术等。提醒：流程改造易犯的错误1 不可单纯的预先设限问
12、题的定义与流程改造的范围流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的3 不要太早放弃流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原 有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也 较多，所以不要太早放弃4 不要以小小的成果为满足根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善5 绝不能只重新设计工作过程而已系统性的思考，来达到整体性的改善6 不要把流程改造定位为众多计划之一流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行 ，否则就会半途而废，无法达成预期的效果谢 谢！D
