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1、 薪酬管理实务事业共同体事业共同体命运命运 共同体共同体利益共同体利益共同体破坏体破坏体企业的构成员工是为 工资工作的人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统职位分析与评价能力素质模型人力资源规划招聘与配置培训与开发考核与评价薪酬与福利劳动关系课程框架课程框架薪酬管理与公司战略薪酬设计的7个原则薪酬设计的5种模式薪酬设计的6个步骤5大岗位薪酬设计案例分析 实操练习第一章：薪酬管理与公司战略第一章：薪酬管理与公司战略案例分享：案例分享：企业开办分公司的计划为何流产？企业开办分公司的计划为何流产？战略是钉子，人力资源工作是锤子，任何战略构想都要通过 人力资源工作实现。 人力资源工作者是企业
2、领导者的战略合作伙伴。第一章第一章: :薪酬管理与公司战略薪酬管理与公司战略一、一、“ “薪酬薪酬” ”释义释义薪酬经济性非经济性直接报酬间接报酬其他报酬工作企业其他薪酬：员工用劳动换取的回报的总和。薪酬：员工用劳动换取的回报的总和。第一章第一章: :薪酬管理与公司战略薪酬管理与公司战略一、一、“ “薪酬薪酬” ”释义释义经济性报酬直接报酬间接报酬其他基本工资、加班工资 奖金、奖品、津贴福利、保险、培训、 住房、餐饮带薪假期、休息日 病假、事假第一章第一章: :薪酬管理与公司战略薪酬管理与公司战略一、一、“ “薪酬薪酬” ”释义释义非经济性报酬工作企业其他有兴趣的工作、 挑战性、责任感 成就感
3、社会地位、个人成长 个人价值实现友谊、关怀、舒适的 工作环境、便利的 工作条件等第一章第一章: :薪酬管理与公司战略薪酬管理与公司战略一、一、“ “薪酬薪酬” ”释义释义1 1、薪酬是员工用劳动换取的回报的总和、薪酬是员工用劳动换取的回报的总和2 2、薪酬包含两部分：经济性部分和非经济性部分、薪酬包含两部分：经济性部分和非经济性部分3 3、经济部分主要满足物质需要，非经济部分主要、经济部分主要满足物质需要，非经济部分主要 满足精神需要，二者互相联系、密不可分满足精神需要，二者互相联系、密不可分。二、薪酬管理的作用二、薪酬管理的作用1 1、决定了决定了个体个体利益与利益与 企业企业 利益的有效链
4、接。利益的有效链接。影响执行力的三大顽疾：不知、不能、不愿影响执行力的三大顽疾：不知、不能、不愿利益驱动不是解决执行力问题的唯一因素，却是重要因素利益驱动不是解决执行力问题的唯一因素，却是重要因素 ！ 第一章第一章: :薪酬管理与公司战略薪酬管理与公司战略二、薪酬管理的作用二、薪酬管理的作用2 2、薪酬管理对、薪酬管理对 健康企业文化健康企业文化 的培育，起着重要作用。的培育，起着重要作用。平均主义、大锅饭平均主义、大锅饭 比关系、比资历比关系、比资历 薪酬分配随意化薪酬分配随意化薪酬管理是将薪酬管理是将“ “绩效主线绩效主线” ”与薪酬对接，引导员工建立健康与薪酬对接，引导员工建立健康 的分
5、配文化。的分配文化。第一章第一章: :薪酬管理与公司战略薪酬管理与公司战略二、薪酬管理的作用二、薪酬管理的作用3 3、薪酬管理与、薪酬管理与 员工能力员工能力 管理相结合，管理相结合，利于人才梯队建设。利于人才梯队建设。通过薪酬设计，体现员工的能力差异，通过薪酬设计，体现员工的能力差异，以此激励员工自觉地、不断地提高自身以此激励员工自觉地、不断地提高自身的能力。的能力。第一章第一章: :薪酬管理与公司战略薪酬管理与公司战略第一章第一章: :薪酬管理与公司战略薪酬管理与公司战略三、薪酬的作用外部竞争性，75分位保持领先，注意非经济部分持续改善绩效第一章第一章: :薪酬管理与公司战略薪酬管理与公司
6、战略3P 3P的薪酬模式的薪酬模式薪酬岗位： Position 绩效： Performance 技能： Personality岗位绩效技能第一章第一章: :薪酬管理与公司战略薪酬管理与公司战略四、薪酬管理的误区误以为重赏之下必有勇夫对内缺乏公平，对外无竞争力激励手段单一，激励效果差缺少特性、个性和针对性战略导向、动态化第一章第一章: :薪酬管理与公司战略薪酬管理与公司战略五、薪酬管理发展的趋势 第一章：薪酬管理与公司战略第一章：薪酬管理与公司战略薪酬管理发展的新趋势薪酬管理发展的新趋势 1 1、全面薪酬、全面薪酬 内在薪酬（员工感受）内在薪酬（员工感受）+ +外在薪酬（物质收益）外在薪酬（物质
7、收益）培训机会培训机会2 2、以人为本、以人为本把员工视为合作者把员工视为合作者 不以工作时间计酬，而以业绩计酬不以工作时间计酬，而以业绩计酬加大福利和奖励比重，超出固定工资部分加大福利和奖励比重，超出固定工资部分减少固定部分比重，加大浮动部分比重减少固定部分比重，加大浮动部分比重第一章：薪酬管理与公司战略第一章：薪酬管理与公司战略薪酬管理发展的新趋势薪酬管理发展的新趋势 3 3、宽带薪酬、宽带薪酬职级减少，一般职级减少，一般5-75-7个，减少了等级差个，减少了等级差引导员工把注意力从职位晋升转移到提高自身能引导员工把注意力从职位晋升转移到提高自身能 力上来。力上来。4 4、差异化设计、差异
8、化设计销售部门、职能部门工作性质差距很多，故可采销售部门、职能部门工作性质差距很多，故可采 用不同的薪酬模式，避免用不同的薪酬模式，避免“ “一刀切一刀切” ”现象。现象。 第一章：薪酬管理与公司战略第一章：薪酬管理与公司战略薪酬管理发展的新趋势薪酬管理发展的新趋势 5 5、长期化激励、长期化激励期权、股权期权、股权 6 6、透明化、透明化 7 7、弹性福利制度、弹性福利制度自助餐式福利自助餐式福利 8 8、薪酬调查、薪酬调查外部市场调查和内部满意度调查外部市场调查和内部满意度调查课程框架课程框架薪酬管理与公司战略薪酬设计的7个原则薪酬制度的8种形式薪酬设计的6个步骤5大岗位薪酬设计一、公平性
9、原则一、公平性原则案例分析：一场由加薪引发的罢工案例分析：一场由加薪引发的罢工不患寡，患不均。员工的情绪受不患寡，患不均。员工的情绪受“ “相对报酬相对报酬” ”的的 影响大于影响大于“ “绝对报酬绝对报酬” ”的影响。的影响。公平性是薪酬设计的基础！公平性是薪酬设计的基础！第二章：薪酬设计的原则第二章：薪酬设计的原则一、公平性原则一、公平性原则外部公平：与市场水平平衡外部公平：与市场水平平衡内部公平（横向公平）：与企业内其他部门的薪酬水平平衡内部公平（横向公平）：与企业内其他部门的薪酬水平平衡自身公平（纵向公平）：自身成长了，薪资应有所体现自身公平（纵向公平）：自身成长了，薪资应有所体现人力
10、资源管理者要善于分析员工的不满情绪来自于哪种失衡。人力资源管理者要善于分析员工的不满情绪来自于哪种失衡。第二章：薪酬设计的原则第二章：薪酬设计的原则二、经济性原则二、经济性原则要充分考虑企业的实际支付能力。要充分考虑企业的实际支付能力。要保证薪资的激励性、竞争性，更要保证企要保证薪资的激励性、竞争性，更要保证企 业发展的持续性！业发展的持续性！第二章：薪酬设计的原则第二章：薪酬设计的原则三、激励性原则三、激励性原则通过调整薪酬的结构、各部分所占比例来通过调整薪酬的结构、各部分所占比例来增加薪酬的激励性。增加薪酬的激励性。第二章：薪酬设计的原则第二章：薪酬设计的原则四、合法性原则四、合法性原则最
11、低工资标准最低工资标准 工作时间工作时间 经济补偿金经济补偿金 加班费加班费第二章：薪酬设计的原则第二章：薪酬设计的原则五、补偿性原则五、补偿性原则薪酬应足以支付员工为保证正常工作，所薪酬应足以支付员工为保证正常工作，所 需花费的衣食住行以及学习知识、技能等费需花费的衣食住行以及学习知识、技能等费 用。用。第二章：薪酬设计的原则第二章：薪酬设计的原则六、战略导向性原则六、战略导向性原则微软的人才战略微软的人才战略 IBMIBM的精湛运营的精湛运营战略决定岗位价值，战略决定薪资水平。战略决定岗位价值，战略决定薪资水平。第二章：薪酬设计的原则第二章：薪酬设计的原则七、外部竞争性原则七、外部竞争性原
12、则用有竞争力的工资，吸引住用有竞争力的工资，吸引住战略性战略性人人才、才、关键性关键性人才。人才。第二章：薪酬设计的原则第二章：薪酬设计的原则课程框架课程框架薪酬管理与公司战略薪酬设计的7个原则薪酬制度的8种形式薪酬设计的6个步骤5大岗位薪酬设计第三章：薪酬设计的模式第三章：薪酬设计的模式基础+岗位+技能+绩效+浮动+年功确定比重难度大， 薪酬管理工作复杂、繁琐是结构工资制的升级，强调了岗位 和技能的重要性。 鼓励员工主动提高劳动技能 但对岗位的评价有难度第三章：薪酬设计的模式第三章：薪酬设计的模式工资点数=岗位点数+表现点数+加分点数 工资=总点数 X 点值点值：取决于企业效益（不确定）按技
13、术等级来确定工资等级 利：引导员工钻研业务 弊：技能与业绩无必然联系第三章：薪酬设计的模式第三章：薪酬设计的模式与岗位等级制相似，以能力、学识 定级，不以是否真正从事该项工作 为依据。 人员调动灵活。工资只与岗位相关。 超出岗位要求之外的能力和知识 不予考虑 要加薪，就要升职。第三章：薪酬设计的模式第三章：薪酬设计的模式操作简单，激励性强 但确定提成比例比较困难员工满意度高 对工资的保密性要求很高 容易出现同工不同酬现象课程框架课程框架薪酬管理与公司战略薪酬设计的7个原则薪酬制度的8种形式薪酬设计的6个步骤5大岗位薪酬设计第四章：薪酬设计的步骤第四章：薪酬设计的步骤要充分考虑企业的实际情况和发
14、展战略发发发发展期展期成熟期成熟期选择选择选择选择风险风险风险风险 共担共担利益共享利益共享低基本工低基本工资资资资、高、高奖奖奖奖金金 高工高工资资资资、高福利、低、高福利、低 奖奖奖奖金金第四章：薪酬设计的步骤第四章：薪酬设计的步骤明确各岗位的工作性质承担责任的大小劳动强度的轻重工作环境的好坏工作失误对企业的影响大小岗位任职资格 第四章：薪酬设计的步骤第四章：薪酬设计的步骤岗位价值评估的流程岗位价值评估的流程成立 评估 小组选择 确定 岗位确定 评估 方法实施 岗位 评估反馈 与 调试实施 运行第四章：薪酬设计的步骤第四章：薪酬设计的步骤岗位评估的方法简介：岗位评估的方法简介： 1 1、海
15、氏评估、海氏评估19511951年美国工资设计专家爱德华年美国工资设计专家爱德华 海开发的海开发的 。三大因素：技能水平、解决问题能力、风险三大因素：技能水平、解决问题能力、风险 责任。责任。第四章：薪酬设计的步骤第四章：薪酬设计的步骤岗位评估的方法简介：岗位评估的方法简介： 2 2、美世、美世IPEIPE法法流行于欧洲。流行于欧洲。四因素：影响、沟通、创新和知识四因素：影响、沟通、创新和知识七要素：影响、监督、责任范围、沟通技巧七要素：影响、监督、责任范围、沟通技巧 、任职资格、解决问题的难度、工作特征、任职资格、解决问题的难度、工作特征 。第四章：薪酬设计的步骤第四章：薪酬设计的步骤岗位评
16、估的因素与权重岗位评估的因素与权重因素因素能力能力 要求要求工作工作 影响影响 力力独立独立 性性失失误误误误 后果后果沟通沟通 技巧技巧工作工作 控制控制思思维维维维 要求要求权权权权重重22%22%10%10%16%16%13%13%13%13%18%18%8%8%分分值值值值2202201001001601601301301301301801808080第四章：薪酬设计的步骤第四章：薪酬设计的步骤岗位评价岗位评价7 7因素比重因素比重第四章：薪酬设计的步骤第四章：薪酬设计的步骤练习：岗位价值评价法练习：岗位价值评价法. .说明：权重和内容做了适当调整，仅用于课堂练习。说明：权重和内容做了适当调整，仅用于课堂练习。岗岗位位学学历历 1010经验经验 1515管理管理层级层级2020沟通技能沟通技能 2525工作工作难难度度 3030财务总监财务总监出出纳纳市市场总监场总监人力人力总监总监后勤部后勤部长长因子等级定义描述（管理层级）因子等级定义描述（
