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1、培训与开发培训与开发思考启蒙者完成使命“坎坎伐檀兮，置之河之干兮。河水清且涟漪。” 大师让位于品牌课程核心竞争力由渠道走向知识产权 教育与培训的区别甄选竞争考试说服还是压服谁更容易被叫醒？曾仕强的法家管理哲学打死也不说团队因为能力有缺陷而互补存在领导领导公关公关研发研发作业作业素质特点素质特点情 商操作力思辨力感召力专注力智 商类类型型优优秀秀5 5良好良好4 4一般一般3 3一般一般 3 3领导领导思辨力思辨力感召力感召力专专注力注力操作力操作力公关公关感召力感召力操作力操作力思辨力思辨力专专注力注力作作业业操作力操作力专专注力注力感召力感召力思辨力思辨力研研发发专专注力注力思辨力思辨力操作
2、力操作力感召力感召力没有完美个人 可塑完美团队绩效 =价值 资源管理200%规划400%执行100%绩效价值赢利 模式流程 制度市场 定位团队 规划运行 管理业务 计划营销 组织团队 建设岗位 目标质量 效率能力 素质客户 满意3.财务2.运营 4.客户1.员工规划 管理 执行我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。人力资本与财务资本人力资本与财务资本培训与任职资格认证培训与任职资格认证学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审认证推动培训(养料) 标准牵引任职资格目录目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用一、任职
3、资格管理一、任职资格管理问题：基于岗位的人力资源管理的不足一、任职资格管理一、任职资格管理 “萝卜”：人； “萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；萝 卜一、任职资格管理一、任职资格管理n员工激励的三个基本维度薪 酬职业 发展员工 激励氛 围文化等 软环境条件等 硬环境一、任职资格管理一、任职资格管理n职业发展的个人需要管理经典： 彼得原理与天花板效应一、任职资格管理一、任职资格管理改进计划与培 训支持等级资格认 证推动牵引职业发展规划体系职业发展的通道n职业发展的企业需要资格等级 标准一、任职资格管理一、任职资格管理n职业发展的企业需要公司战略战略意图各业务单元战略公司业绩驱动 因素分析理解影响公
4、司成 功的主要因素战略图分析价值驱动 因素分析关键业 绩 指标 （平衡 计分卡 ）什 么组织能力 分析胜任能力如 何 领导力 开发绩效管理体系薪酬管理体系继任计 划体系长期的高潜 质员工方案一、任职资格管理一、任职资格管理n企业内部的职业发展任职资格管理体系任职资格体系职业发展通道职业资格标准资格等级认证任职资格体系导入一、任职资格管理一、任职资格管理问题：中国企业为什么推行任职资格 管理？一、任职资格管理一、任职资格管理n任职资格管理（能力管理）与绩效管理大关系比较对较对 象任职资职资 格绩绩效管理 基础岗位族的划分与行为标 准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结 果侧重于结果，即
5、任职者大 贡献，同时关注行为 管理对象任职者在工作中表现出来的 行为能力技能任职者的绩效改进实际 贡献 管理过程标准建立资格评价培 训计划辅导 检查 反馈结果通道，职级 ，职等优秀良好正常需改进绩效任职资 格绩效不佳的原因之一可能是能力需要提升资格认证的参考依据是绩效输出目录目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用二、职业发展通道设计二、职业发展通道设计n举例：道科宁的多重阶梯层 次管理技术服务 与开发工艺工程副总裁， 董事高级开发科学家高级工艺工程科学 家 总经 理开发科学家工艺工程科学家部门经 理副开发科学家副工艺工程科学家基层领导
6、高级专家高级工程专家专家高级项 目工程师代理人项目工程师工程师开发工程师工程师工程师二、职业发展通道设计二、职业发展通道设计n举例：的五级双通道级级级级级管理通 道领导者管理者监督者专业通 道资深专 家专家骨干有经验者初做者二、职业发展通道设计二、职业发展通道设计n职业发展通道岗位族岗位族管理族营销族专业族技术族操作族二、职业发展通道设计二、职业发展通道设计n举例：公司岗位族划分管理族营销营销 族专业专业 族技术术族操作族 五级管理 者 四级管理 者 三级管理 者销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类 国际投标商务 类计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目
7、管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类 系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 类 质量管理类装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类公司岗位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为个族），第二层次称为 类（共有个类），第三层次称为子类（共有个子类）目录目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用三三、资格等级标准设计、资格等级标准设计n级别定义管理资格等级有经验者初做者基层管理者中层管理者高中层管理者三、资格等级标准设计三、
8、资格等级标准设计n级别定义专业技术资格等级 第一级 初做者学习阶段 通过指令做 事而贡献 组织 第二级 有经验者应用阶段 通过自己能 够立工作而 作出贡献 第三级 骨干扩展阶段 通过自己技 术专长而作 出贡献 第四级 专家指导阶段 通过指导他 人而作出贡 献 第五级 权威领导创新阶段 通过战略远见 而作出贡献学习本岗 位工作所需 的知识和技 能 具有基本 的技术和胜 任力 积极学习 相关的专业 经验和知识具有独立 完成工作所 需的知识和 技能 开始发展 相关领域的 知识具有某一 领域的技术 专长 为他人提 供一些专业 支持 跟踪本行 业的发展动 态，娴熟掌 握相关知识对某领域 深刻而广泛 大理
9、解 具有创新 思想和方法 作为资源 为他人提供 有效的指导 为他人提 供业务增长 的机会具有系统 全面的知识 和技能 可根据专 业判断制订 战略 推动专业 水平的发展 专业水平 为同行认可三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计n举例：通用专业技术资格等级定义一级（初学者）l有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过l在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到 的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法程序解决问题l对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握二级（有经验者）l具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多
10、次实践l能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂 的分析，工作相对而言是程序化的l有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作l能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高三级（骨干）l具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解l能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案l能够预见工作中的问题并能及时解决l对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性l能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题l独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计n举例：通
11、用专业技术资格等级定义（续）四级（专家）l精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程序的了解l深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案l能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革l通过改革现有程序方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题l可以指导本专业内的一个子系统有效地运行l能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合五级（资深专家权威）l业务流程的建立者或重大流程变革的发起者l调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序技术 方法l可以指导整个体系的有效运作l能够洞悉和准确把握本专业的发
12、展趋势，并提出具有前瞻性的思想三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计n举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义第一级 级别名称：设计员l级别定义：辅助简单设计具备大学本科学历、年以上工作经验，有半年以上的产品 试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工 作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作第二级 级别名称：设计师l级别定义：一般设计具备大学本科学历、年以上工作经验独立承担一般性设计、优 化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比 较丰富的设计经验可以指导培养新员工和设计员第三级 级别名称：高级设
13、计师l级别定义：复杂设计具备大学本科学历、年以上工作经验承担复杂系统设计、优化 和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作， 具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、 成本、 开发进度）负责 可以指导培养二级及以下设计人员第四级 级别名称：设计专家l级别定义：设计专家具备大学本科学历、年以上工作经验领导实施公司级基本型产 品开发项目复杂系统复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家对所负责开发产 品的市场竞争力（质量、 成本、 开发进度等）有决定性影响可以指导培养三级及以下 设计人员第五级 级别名称：技术权威l级别定义：技术权威具备大学本科学历、年
14、以上工作经验承担公司产品或技术方向 规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计大技术权威对公司技 术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、 成本、 开发进度等 ）和商业成功有决定性影响可以指导培养四级以下大技术人员三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计n举例：营销人员的资格等级 ellow 资深专家顾问Progcousel engineer 专家Adv engineer 高级工程师Staff engineer 工程师Engineer 初级工程师CEO/VP 总裁副总裁Department manager 部门经理Function manager 团队经理资
15、 深专家三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计n资格等级的划分技术专业任职资格分为个级别：级级管理任职资格分为个级别每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等初学者职业职业 等 普通等 基础础等 预备预备 等有经验者骨干专家三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计n等级标准的确定方法分析意愿， 需要与 动机投入过程产出知识、经验专业技能工 作 过 程工 作 绩 效绩效 管理 价值 评价薪酬 激励 价值 分配绩效产生过程三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计n等级标准的确定方法分析能 力行为结果三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计n等级标准的确定方法分析能力要素评价的优缺点优点：
16、简单 直接 可比较缺点： 不确定 不客观 无助改进三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计n等级标准的确定方法分析结果评价的优缺点优点： 具体 客观 操作性强缺点： 目标差异 运气 短期行为三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计n等级标准的确定方法分析行为评价的优缺点实践意义衡量改进明确问题与目标相关三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计n等级标准的确定任职资格核心部分行为评价工作行为证据经验、绩效 等要求考 试职业化行 为要求基本条件 要求知识 要求任职资格标准三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计n举例：行为语言与非行为语言的区别以“关注结果”为例讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言
