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1、組織學習與學習型組織實務學歷 德國柏林自由大學教育學院博士 Ph.D. 德國柏林洪堡德大學訪問學者暨研究經歷 暨南大學成人與繼續教育研究所所長 國立中正大學成人及繼續教育學系助理教授、副教授、教授 教育部、國科會等部會多項計畫主持人 行政院人事行政局人力資源發展委員會 委員、中彰投市終身學習推展委員 行政院人事行政局人事行政局組織學習 核心工作圈委員 古典音樂台觀點交響曲節目主持人 多所教育訓練機構講座研究領域 終身學習、組織學習、知識管理、學習 型組織、成人教育理論與實務學術著作 終身學習（2009）。台北：五南 組織學習與學習型學校（2004） 多篇論文發表於國內外重要期刊榮譽事蹟與獎勵教
2、育部第二屆教育行政研究發展獎勵著作優等獎 教育部歐盟專題研究獎勵 木鐸獎 國立中正大學青年學者獎國立暨南國際大學研究績優獎多次榮獲國科會專題研究計畫獎勵 多次榮獲中正大學教育學院教師優良研究著作獎勵 國立中正大學校園最佳網站教師組 第二名 課題研究 學術顧問 教育部公費留學考錄取教育行政高考錄取耕薪文學獎新詩類首獎獲選亞太地區名人錄 (Asia/Pacific Whos Who) 國立暨南國際大學成人與繼續教育研究所所長 吳明烈教授簡歷來自來自海德堡的真情分享海德堡的真情分享分享是一種分享是一種 關懷與喜悅關懷與喜悅分享凝聚了 感情與熱情分享是落實組織學習的必要方式分享力量大 信任是知識分享的
3、基礎 溝通是人的本性，知識分享是人的教養艾莉森塔克(Alison Tucker) 我們都是單翼的天使，唯有彼此擁抱， 才能展翅飛翔路西安諾(L. de Crescenzo) 知識分享是知識加乘，讓生活充滿樂趣組織學習創造發展優勢組織學習(organizational learning)向來與 組織發展關係密切。任何組織若欲持續 創新發展，則必然需積極落實組織學習 。相較於舊時代，二十一世紀更是個強 調學習力、知識力與創新力的時代，擁 有上述核心能力與實踐力的組織，才能 在全球化的知識社會中創造發展優勢， 促使組織基業長青組織學習的意義 組織學習係指組織透過持續性且有 效的個人學習、團隊學習與整
4、體組 織的學習，進而有效解決組織所面 臨的問題，並提升組織創新與應變 的能力，以促進組織成員與整體組 織的發展組織學習的五種觀點組織學習涵蓋個人學習、團隊學習、組 織學習等三種層級。 組織學習涉及探究、發現所採用的假定 以及避免錯誤。 組織學習有賴於組織成員的相互了解與 分享。 組織學習包括行為與認知的改變。 組織學習融合了新知識與實務在組織的 理論應用或慣例中。 組織學習的重要性 促進組織創新 增進應變能力 提升問題解決能力 增進個人成長 利於組織發展 避免重蹈覆轍學習型組織的概念學習型組織具有兩項基本觀念：組織進行學習組織促進學習彼得聖吉(Peter Senge)認為學習型組織即是 組織
5、中的成員不斷的發展其能力以實現其 真正的願望，同時在組織中培育出新穎具影 響力的思考模式，並且聚集熱望，能繼續不 斷的在團體中從事學習 組織學習與學習型組織的關係 就理論而言：學習型組織理論是組織學習理論 的支流。組織學習理論興起於一九六年代， 組織學習理論的發展脈絡中，在一九八年代 末期及一九九年代，產生了學習型組織觀點 的組織學習理論 就實務而言：組織學習是學習型組織的發展策 略。欲建立學習型組織，則需進行組織學習， 並且促進組織學習人類學習的來源有兩種 向過去學習(learning from the past)：強調人們 如何從過去已發生的事情中學習。這種學習的 方式固然仍屬重要，然而，
6、當人類正邁向一個 與過去有明顯差異的未來，這種學習方式已有 所不足。 向未來學習(learning from the future)：這是創新 的要件。向未來學習涉及到直覺力，融合了高 度模糊、不確定性、接納失敗，以及開放自己 去觸及無法想像以及有時不可能的事情(Senge, 2007; Scharmer, 2007)。 組織文化的意涵組織文化係指，組織所建立的規範與組織 成員所表現出的行為模式、信念、態度及 價值觀 組織文化涵蓋兩大層面： 外在層面：組織的制度與行為模式。 內在層面：組織成員的信念、態度、思 考模式及價值觀組織學習文化實驗室的猴子文化 vs. 海闊天空的雁行文化組織學習從改變
7、開始 當我們發現了問題的所在，而且真心想 改變的時候，事情才有可能改變；當我 們認為都無從改變的時候，一切便都真 的變不了。在組織中我們需要的是勇於 積極改變的信念、態度與行動，進而結 合善的力量，為創造更美好的組織願景 而努力當代大師的變革觀點當代大師都在談論改變與闡述改變。改變 不僅是一種理念，更是一種行動： 管理學大師杜拉克(Peter Drucker) 趨勢大師奈思比(John Naisbitt) 心理學大師嘉納(Howard Gardner) 組織變革大師科特(John Kotter) 組織學習大師聖吉(Peter Senge)管理學大師杜拉克的觀點管理學大師杜拉克(Peter Dr
8、ucker)在鉅 著管理下一個社會中，強調每個組 織都必須成為改變的原動力並且主動創 造改變。若要繼續生存和成功，每個組 織都必須成為改變的原動力，要成功的 管理改變最有效的方法就是自己創造改 變。要成為改變的原動力，首先要改變 整個組織的心態，讓大家不把改變當成 威脅，而是當成機會 11個未來定見 (潘東傑譯，2006；Naisbitt, 2006) 定見1 不是所有事都在改變 定見2 未來就從現在開始 定見3 不要輕忽了統計數字 定見4 盡情想像，別怕出錯 定見5 未來就像一個拼圖 定見6 不要走太快了 定見7 變革要看得到效益 定見8 演變需要時間 定見9 把握機會，不要急著解決問題 定
9、見10 要懂得去蕪存菁 定見11 科技始終來自人性Changing Minds改變想法的藝術 (Gardner, 2004)心理學大師嘉納(Howard Gardner) 提出影響想法改變 的七項因素與方法，這七項均以英文字母“re”為開頭 ：1. 邏輯思維（Reason）2. 調查研究（Research）3. 共鳴迴響（Resonance）4. 具象的重述（Representational Redescriptions） 5. 資源與報償（Resources and Rewards）6. 新聞時事（Real World Events）7. 阻力（Resistances）組織變革模式當代變革大
10、師柯特(John. P. Kotter)系統化的提 出組織變革模式(Kotter & Cohen, 2002)： 看見：能夠發現問題、正視問題並且進而願意 尋找問題解決的策略與方法。經由看見才能激 發出內心深刻的感受 感受：透過目睹現況與問題，進而喚醒變革的 積極感受以及降低阻礙變革的消極感受 改變：新感受強化新行為或已改變的行為，持 續積極實現願景，不畏艱辛也不半途而廢組織變革的八個步驟 步驟一：形成危機意識步驟二：建立變革領導團隊步驟三：提出正確願景步驟四：溝通變革願景步驟五：適當授權並排除變革障礙步驟六：創造近程成果步驟七：鞏固成果並且再接再厲步驟八：讓變革深植於組織文化深層變革(pro
11、found change)組織學習大師聖吉(Peter Senge)從人與制度層 面的根本改變，提出了深層變革(profound change)的概念。這種變革是兩種變化的結合 ，一種是人的價值、渴望和行為等內在因素； 另一種是過程、策略、做法與制度等外在因素 。深層(Profound)這個字源自於拉丁文fundus ，原意為基礎或地基，字面上的解釋則為往 底層移動。深層變革少不了學習。組織學習 不只是做出新東西，還得建立新的做事方法， 亦即養成持續變革的能力 組織學習的成功要素： 一切為改善而改變，而非為改變而改變組織學習需要建立夥伴關係組織學習必須 要有明確的方 向與方法欸乃一聲過小橋發現
12、組織學習的切入點與著力點 發現切入點：尋找組織學習的正確切入點 發現著力點：找出組織學習可以充分著力之處 了解確切的組織需求：將如何滿足組織需求， 當作是組織學習的一個起點 著重問題導向：以組織所面臨的問題為學習的 內容，進而提升組織解決問題的能力 尋找組織共鳴點：找出志同道合夥伴共同努力 ，並努力尋求聲援與力援，共同開創願景 學習不拘泥形式：組織學習應與工作相結合， 而融入在組織的每個地點，沒有時間進行組織 學習，只是一種藉口，或是不了解學習的真正 意涵組織學習的發展策略組織學習的發展策略 實踐六項修練(six disciplines) 發展學習社群（learning communities
13、) 進行標竿學習(benchmarking) 建立最佳實務(best practices)學習型組織的六項修練學習型組織的六項修練 ： 組織學習取向組織學習取向 第一項修練：自我超越(Personal Mastery) 第二項修練：改善心智模式(Improving Mental Models) 第三項修練：建立共同願景(Building Shared Vision) 第四項修練：團隊學習(Team Learning) 第五項修練：系統思考(Systems Thinking) 第六項修練：知識管理(Knowledge Management)第一項修練第一項修練: :自我超越自我超越 實現心靈深處
14、的熱望實現心靈深處的熱望 自我超越的修練是學習不斷釐清並加深個人的 真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀的觀 察事實。自我超越是學習型組織的精神基礎， 也是一種真正的終身學習 第二項修練第二項修練: :改善心智模式改善心智模式 新眼睛看世界新眼睛看世界 心智模式是根深柢固於心中，影響人們如何瞭 解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、 成見或甚至圖象、印象。把鏡子轉向自己，是 心智模式修練的起步；藉此，我們學習挖掘內 心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，並嚴加 審視。此外尚可藉此有效的表達自己的想法， 並以開放的心靈接納別人的意見 第三項修練第三項修練: :建立共同願景建立共同願景 打造生命共同
15、體打造生命共同體 在傳統的組織中所欠缺者乃是將個人的願景整 合為共同願景的修練。共同願景的整合，涉及 發覺共有未來景象的技術，幫助組織培養 成員主動而真誠的奉獻與投入，而非被動的遵 從 第四項修練第四項修練: :團隊學習團隊學習 激發群體智慧激發群體智慧 在現代組織中，學習的基本單位是團隊而非個 人。團隊的學習方能促進組織的學習。當團隊 真正在學習時，不僅團隊整體顯現出色的成果 ，個體成長的速度亦遠較其他的學習方式為快 第五項修練第五項修練: :系統思考系統思考 見樹又見林的藝術見樹又見林的藝術 系統思考強化其他每一項修練，幫助組織認清 整個變化型態，並瞭解如何有效的掌握變化， 開創新局。系統
16、思考以一種新的方式使人們重 新認識自己與其所處的世界，是一種心靈的轉 變，從將自己看做與世界分開，轉變為與世界 連結 第六項修練第六項修練: :知識管理知識管理 增進組織學習的效能增進組織學習的效能 知識獲得 知識儲存 知識分享 知識創新 知識應用發展學習社群組織學習的一項重要工作，乃在於社群 (community)的發展。實踐社群(community of practice)是活動的知識儲存體。社群是組織中 最多方面與最具活力的知識資源以及組織認知 與學習能力的基本形式。實踐社群有可能是最 早出現的知識組織而且是無所不在(Wenger, 2000)。實踐社群也就是學習社群，藉由社群成員及各 種社群的彼此互動，組織得以達到知識與學習 分
