跨国公司的战略联盟

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1、第六章 跨国公司的战略联盟及其管理 要想在日趋激烈的全球超级竞争中生存和发 展，企业必须获取多种竞争优势，企业不仅 要在内部建立相互依赖而且一体化的网络组 织，而且还要和政府、竞争对手、客户、供 应商及各种社会组织团体建立合作性的外部 关系。一、战略联盟的概念、产生的背景1. 战略联盟的概念 联盟超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议。包括 所有形式的企业间双边或多边联系。 战略联盟 在法律上和经营上完全独立的两个或多个企业为了达到共 同的战略目标，以契约的形式缔结合作关系来开展特 定事业活动的形式。多指潜在和实际的竞争对手之间 的合作合约。 国际战略联盟 在法律上和经营上完全独立的两个

2、或两个以上国家的两个 或两个以上的企业为实现某个战略目标，集合各自的 资源和能力而建立的一种协作关系。战略联盟的“战略性” 大多数联盟是在竞争对手企业间进行的，而且大多 数为全球性行业竞争中占据统治地位的国际垄断集 团之间。据莫里斯和赫格特的研究表明，19751986年间结成的839个联盟中， 81%是在两个企业间形成的，而其中在同一市场上活动的两个企业间结 成的占71%。 一个企业同时参加多项联盟，从而形成联盟网络。企业间关系：一对一（Monogamous） 一对多（ Polygamous）东芝、飞利普、AT&T等企业，各自作为核心企业拥有战略联盟网络 ，但这些联盟又常常重叠在一起。日 本美

3、 国欧 洲日 产雷 诺日产柴油机五十铃富士重工铃 木本 田丰 田大发日野三菱汽车马自达G M大 众菲亚特标志-雪铁龙卡车沃尔沃轿车jagaFord戴姆勒-克莱斯勒36.8%22.5%22.5%20%21.07%49%51.2% 20.1%34%20%5% 100%51.2%100%资本合作（%为出资比率）业务合作（生产，销售，技术）图 美国、欧洲和日本主要汽车厂商之间的战略联盟（2000年9月现在）战略联盟与兼并的区别 兼并中被兼并的企业固有特性会被实施 兼并的企业吞掉；而战略联盟则保留了 合作双方的绝大多数个性（拿出来合作 的是企业的一小部分）。未参加联盟的 部分，是独立的，甚至有可能与合作

4、对 象企业相竞争。 “竞争”与“合作”共存。2.战略联盟产生的背景 竞争全球化，激化： 创新难度增加：技术陈腐速度快，技术难度大、复杂性增加； 降低总成本的需要：新产品开发、制造、销售费用急剧上升； 对时间效率的追求：速度快速反应能力，成为重要的竞争资源要求跨国公司确立新的竞争优势，而且是全球性的 竞争优势。二、国际战略联盟的发展特征1.1990年代以来，国际战略联盟迅速增加，成为战略联盟的重 要组成部分。在1990-1999年间战略联盟累积达62000起，其中三分之二为国际战略联盟 。战略联盟其中，国际战略联盟1989年 1999年 最高峰1995年1000多起 7000多起 9000多起8

5、60多起 4400多起2. 国际战略联盟的 地区分布国际战略联盟发生在 世界三极内和三极间， 共占全球的90%。美国一国占35.5%右表为OECD成员国企业自1990-99年 间缔结国际战略联盟情况。表 地区之间的战略联盟总数（1990-1999）表 地区之间的制造联盟（1990-1999）表 地区之间的市场营销联盟表 地区之间的研发联盟（1990-1999）资料来源：Tomson Financial Securities Data3. 战略联盟的产业分布集中于进入壁垒高、全球化程度高、规模经济显著、技术变化激烈、 风险大的行业。如各种服务业以及制造业中信息技术、生物工程、新材 料技术等新兴行

6、业以及汽车、航空航天和化学等现有主导产业部门。表 战略联盟数量最多的15个产业表 国际先进企业的国际战略联盟与国外生产IBM的国际战略联盟IBM公司与信息技术领域多家大型 跨国公司都有战略技术合作关系，建立 众多合资研发型企业。 与富士通：就15个合作研究项目建立研发型企业； 与西门子：14个项目中合作； 与布尔（法国）：在12个项目中共同研究 ； 与汤姆森（法国）：11个合作项目； 与日立：10个合作项目； 与阿尔卡特：10个合作项目。AT&T的国际战略联盟北方电信（加拿大）：18个合作研究项目 ； 富士通和NEC：15个项目中共同研究开发 ； 西门子：14个合作项目； 布尔：13个合作项目

7、； 与日立：12个合作项目； 与爱立信：10个合作项目。三、战略联盟的优点1. 帮助企业进入一个外国市场1980年代摩托罗拉与东芝的战略联盟（结 盟生产微处理器）。作为交易的一部分，东 芝为其提供营销帮助，包括提供最好的管理 人员。东芝负责说服日本政府批准摩托罗拉 进入日本市场，并把无线频道分配给摩托罗 拉的移动通讯系统。2.分摊成本，分散风险特别是开发新产品或新工艺的固定成本及风险 摩托罗拉与东芝-分担了制造微处理器所需的巨额投资（各自承担10亿美元 的设施费用）-1992年在开发256MDRAM时，东芝节约了200亿日元的投资负 担。 波音与很多日本企业联盟生产波音767，也是 出自分担开

8、发投资（近20亿美元）的目的。3. 实现能力与资产的互补 法国汤姆森 + 日本JVC联盟制造盒式 录像机（videocassette recorder）两公司交换核心竞争力：汤姆森需要生产技术和制造 技能，JVC需要学习如何在分割的欧洲市场取得成功。 AT&T + NEC 交换技术技能协议：AT&T提供计算机辅助设计技术，NEC提供先进的逻辑计 算机芯片技术。 核心竞争力的交换，是许多最成功的战 略联盟的基础。4.有助于企业建立有益的行业技术标准在尖端产业的全球化竞争中（网络外部性） ，能否取得新产品技术的世界标准，事关企业的 生死存亡。 （一旦成功，可以实现绝对的市场优势和巨大的规 模经济。

9、若失败，巨额的开发投资和营销投入化 为鸟有）。 当多种规格同时出现时，使用者更多的规格 将成为世界标准规格。为此，尽可能扩大新技术 的使用面，成为竞争中争胜的关键。 世界标准竞争从竞争优势标准转向创造创造 优势标准优势标准关于标准和标准化 标准（规格）的定义为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定 共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件，称为标准 。该文件经协商一致制定，并经一个公认机构的批准。 标准化的定义为在一定的条件下获得最佳秩序，对实际的或潜在的问 题制定共同的和重复使用的规则的活动，称为标准化。它 包括制定、发布及实施标准的过程。 标准化的实质“通过制定、发布和实施标准，达

10、到统一”。 标准化的目的“获得最佳秩序和社会效益” 。市场型 （Market-based Model)委员会型 (Committee-based Model)混合型 (Hybrid-based Model) 相互竞争的技术 投入到市场中， 获胜的成为标准 。（De-fact Standard)由委员会制定标 准，直接应用到 市场。 （De-jure Standard)由少数领先企业 经协调制定标准 ，经公开使用后 ，在市场中获胜 的成为标准。 (Hybrid-based Model)标准化的三种模式（基于制度化的分类 ） 如IBM、摩托罗拉、苹果公司共同设立超级PC集团， 为争取多媒体软件产业

11、的世界标准规格，进行共同 的研究与开发活动。 美、日半导体行业的代表性跨国公司，也为争夺以 半导体技术为基础的新一代产品和服务的标准规格 而由竞争对手变成合作伙伴。如NEC和美国的TI，东 芝与摩托罗拉，富士通、三菱电机、松下集团同英 特尔等等。 1992年，飞利浦与松下结盟，以制造和销售飞利普 开发的DCC系统。飞利浦的动机在于，将DCC系统建 设成录音与家用电器行业的新的技术标准。（因为 当时索尼开发了一种竞争性的“迷你压缩光盘”技术 ，也希望将其树立成为新的技术标准。两种技术非 常接近，而新标准只有一种）。微软与英特尔的联盟（Wintelism) 。微软的强大的软件开发能力与英特尔 的集

12、成芯片两者相得益彰。互相连动着 升级，并协调供应链以带动计算机市场 。从IBM和苹果手中抢夺计算机市场的主 导权。索尼和飞利浦在CD盘技术领域合作 ，建立CD的国际技术标准。汲取在VTR产 品标准上败给松下的JVC的教训（索尼为 Batamax标准，JVC采用同欧洲的汤姆森 、美国的RCA结成联盟的方式，成功地使 VHS成为世界标准）。5.追赶竞争对手，排除竞争当某一企业由于一些失误而即将失掉宝贵 的商业机会时，联盟可以帮助企业在短时间 内追赶竞争对手。如，为在新兴的多媒体产业中占领一席之地，在通讯领 域较弱的苹果公司围绕信息机器设备间相互交流语言的开发 ，同信息领域中的强手企业AT&T、摩托

13、罗拉、飞利浦等共同 设立General Magic公司，同时吸收了同样在通讯领域较弱 的日本索尼和东芝公司。 为了对抗英特尔对MPU的垄断，IBM、摩托罗拉等开发了 缩小命令成套计算机（RISC），并通过联盟扩大使用。并为 了开发RISC型MPU，广泛地和日本企业建立了联盟。6.建构新的竞争优势，通过组织间学 习，获得或创造新的知识和信息组织学习理论认为，知识和信息等“无形资产”是 企业构建竞争优势的重要源泉。对于获得和创 造知识和信息等无形资产来说，组织学习发挥 极其重要的作用，而联盟则为组织学习提供绝 好的机制。 国际战略联盟为企业提供从合作伙伴学习新的知 识和信息的机会（Linkpen,

14、1995,1996,1998)。 在大多数情况下，企业所需要的新的知识和信 息主要存在于竞争对手企业。这是促进竞争对 手之间广泛携手的主要原因。作为组织间学习机制的国际战略联盟 通过市场交易获得新的知识和信息：寻找成本和交涉 的成本大，花费时间。 通过并购获得新的知识和信息：虽然能够迅速获取， 但失败时的风险较大。 在企业集团内部培育：需要时间，失败的风险也大。 缔结战略联盟：速度快，风险小，富有灵活性，而且 结成联盟后有可能通过相互学习创造新的知识和信息 。战略联盟创造知识和信息的前提条件：组织间积极的学习。1970年代以后联盟发展的新趋势：战略联盟以前的联盟发达国家+发展中国家为了节约开拓

15、海外市场的成本和获 得联盟伙伴的知识、信息为目的（战术性）联盟中企业规模和实力之间存在差 异，因而是垂直的和从属的关系经营资源从支配性企业流向被支配 性企业，因而是单向的分生产、研发、营销等价值链各不 同环节分别合作 两个公司之间现在的联盟美、日、欧三极企业间、特别是竞 争对手之间组建联盟 起步时就以获得联盟伙伴的竞争优 势为目标（战略性） 现在的联盟中即使企业规模有差距 ，但在联盟中地位是平等的，因而 是水平关系 平等的企业之间资源互补，通过相 互学习获得新的知识、信息和技术 等 在多个领域、同时并行地组建联盟多个公司之间，甚至企业集团之间 合作新、旧竞争优势对比传统竞争优势利用世界各国间比

16、较优势，降 低生产成本。但是由于竞争对 手都可以使用而没有了比较优 势。 追求全球尺度的规模经济 面向趋同化的世界市场提供全 球标准化产品。但现在的企业 把目光聚焦于消费者需求的差 异多样性、个性化。 追求范围经济多品种少量 生产。构建企业外部网络。新的竞争优势时代背景：知识经济时代，竞争 优势取决于知识和信息。如何 获取？ 组织的速度； 组织的柔性； 组织的多样性； 组织的学习能力。 利用全球网络，获得知识与信息 ，以不断创新。 组织结构从等级型向网络型 转变。图 全球网络与竞争优势竞争优势创 新全球网络 （连结的经济性，速度的经济性）企业内部网络企业外部网络（母公司与海外子公司， 海外子公司相互之间）（与交易企业、合作企业、客户之间）四、战略联盟的缺点批评战略联盟的声音1.为竞争对手提供了低成本地获得新技术和市 场的途径。 反对意见主要来自美国：认为