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1、1A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.实现企业价值增长的业务组合战略2A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.目录n实现增长的业务组合战略 理论框架n案例I中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长n案例II 中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础n结论3A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.开篇语n对于每一家公司来讲，如何实现可持续增长是极大的挑战.而选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的 问题之一n企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础
2、上 市场份额领先 盈利能力较强 具有较强的抗竞争能力 能提高企业综合能力，稳固财务基础n在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成n在进入后进行行业内和集团业务整合成为在功关键n进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似企业需要有业务组合的选 择-而不仅仅在一两个业务下赌注 大多数项目将达不到所期望的回报 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的n最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务 机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制4A.T
3、. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.实现增长的业务组合战略 理论框架5A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL. 什么是增长的驱动因 素？ 哪里竞争和如何竞争 ？ 退出哪一项业务？ 应该把重点放在哪个 发展机会？ 怎样使增长持续下去 ？市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术激烈的竞争 / 变 化的市场要求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题6A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.n n成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品n n脑力枯竭脑力枯竭n n雇用人员时
4、缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力n n衰退的公司文化衰退的公司文化n n接触不到外部资本接触不到外部资本n n. .不增长的风险为何增长?n n增加的股东价值增加的股东价值n n创造就业机会创造就业机会n n接触到高质量的人才接触到高质量的人才n n接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴n n建立品牌知名度建立品牌知名度n n接触到外部资本接触到外部资本n n. .为什么增长对公司来讲十分重要? 7A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.而事实上，从全世界范围内来看在任何行业，既使是所谓 的夕阳工业，优秀企业也能获得成功的价值增长全世界各行业价值增长
5、速度 （1988 1998年1,600家企业的年均增长率）-40%-20%0%20%40%60%120%价值增 长速度最高/最低增长速度 2/3主体增长速度 平均增长速度资料来源：科尔尼公司对全球1,600家企业的价值增长研究金属加工业运输业建筑业汽车业机器设备制造业化工业造纸业电气业食品业多 样 化 经 营 行 业石油天然气及相关 服务业零食业饮料业公用事业印刷 出版业娱乐业电子行业药品化妆品和 保健业金融业注：以市值增长为准8A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.科尔尼的“成长25.000 数据库”全球25,000 家公司：n欧洲 6,400n
6、美洲 9,000 n亚太 5,600n数据库代表 98% 的全球市值n问卷调查了20个国家的670位首席执 行官n深度访谈了80家公司和70位行业专家n准备了80个案例分析最佳和最差的公 司访谈和案例分析科尔尼对全球53个国家24个主要行业的25,000家企业过去 12年的发展进行了深入研究以探索可持续增长的规律9A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.1) 以调整后的市值增长为准，即按资本的变化对市值进行调整价值增长1)行业平均 行业平均营 收 增 长行业平均科尔尼增长矩阵 (CAGR 1988-1999)“单纯” 成长企业业绩落后企业追求利润企业
7、Q3Q2Q4价值增长型企业价值增长型企业Q1“价值增长型”是科尔尼公司在一项全球性的研究中得出 的重要结论，是科尔尼增长矩阵中的可持续增长企业?+ 行业平均 行业平均 行业平均价值增长型企业通过平衡营收和 利润的增长，价 值增长型企业实 现可持续增长10A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.价值增长型企业的股东价值年均增长21.9%，而追求利润 型企业则为12.8%13.8% 2.7%科尔尼增长矩阵 (1989-1999)Q3Q4Q1Q2价值增长营收增长营收价值18.0%21.5%3.6% 3.6%4.1%12.8%单纯成长型价值增长型业绩落后型追
8、求利润型象限里的公司比例x%19%19%47%47%14%14%20%20%9.9% 7.0% 营收价值营收价值营收价值11A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.增长的阶段“休整” 阶段利润增长营 收 增 长价值增长型企业的成长和“休整”期价值增长型企业的可持续增长轨迹是螺旋型的，他们即使 在“休整”阶段也始终保持着增长的势头Q1Q3Q4Q23 年1.5 年9%38%53%价值增长型企业在价值增长型企业在“ “ 休整期休整期” ”中通过整合中通过整合 、重组和战略性调整、重组和战略性调整 来恢复平衡，重新回来恢复平衡，重新回 到价值增长到价值增长返
9、回价值增长较成功返回价值增长较成功 的公司以的公司以“ “单纯增长单纯增长 型型” ”居多，而居多，而 “ “追求利润型追求利润型” ”通常难通常难 以成功以成功12A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.随着中国市场经济逐步发展完善和竞争日趋激烈，中国企 业在创造可持续增长方面也面临着更加巨大的挑战n主要产业均进入开放性全面竞争n许多过去高增长市场（如家电、电子）需求趋于饱和n不少成功企业当业绩达到一定平台后，感到无法继续保持以往的高增长速度， 更容易落入“舒适地带”的陷阱，减缓成长步伐n多元化和收购兼并在整合上所遇到的艰难和低成功率使许多企业踌躇
10、不前国有企业正在进行转型，即摆脱传统计划经济带来的包袱; 但在寻求 未来发展增长点面临挑战，特别是处于传统行业方面的大型国企13A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.企业有多种增长策略可供选择，而如何选择是关键有机发展有机发展战略联盟战略联盟自我创业自我创业合并收购合并收购增长模式增长 方法增长现有业务增长现有业务增加市场份额增加市场份额随市场而增长随市场而增长发展新业务发展新业务垂直一体化垂直一体化多元化多元化企业增长企业增长地域性扩张地域性扩张与自身能力相与自身能力相 关的扩张关的扩张14A.T. Kearney 47/SOE training
11、2002/10/30/LL.企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关 键问题市场增长市场份额高低低高 继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进 入市场的障碍 保持成本优势 发现和投资新的增长机 会 改变行业结构 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求策略分析 总的策略方向 近期经营举措企业位置 在哪里?进入哪一项 新业务?退出哪一项 现有业务?市场和增长策略15A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.第一个关键问题：在哪里增长？市场区域 是否应该坚持主营业务? 应该如何综合平衡在
12、各个不同产品组合上的经营管理力度? 应该着重国内哪个 市场? 是否应该考虑进军 国际市场? 应从哪个地区开始?市场拓展多元化扩张增加市场份额与自身能力相关的扩张新的现存的在哪里增长在哪里增长? ?产品和服务新的现有的企业位 置?16A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.第二个关键问题：如何增长？合并收购战略联盟自我完善有机发展企业位 置?外部 结盟 并购内部 自力 更生内向型 技术为主 成本为重外向型 市场为导向 客户为中心如何增长如何增长? ?经营重点资源的 来源 公司是否应靠自身力 量发展技术? 公司是否应考虑以合 资企业方式进入其他 行业?
13、谁是最有吸引力的收 购对象? 公司是否应考虑与一 个国际性集团结盟? 公司的产品应如何在市场上独树一帜? 技术是否应成为促进发展的原动力还是从动力? 17A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.企业可以运用一套系统的方法来回答这两个问题实施确定和评估实现增长的各种途径评估准备情况阶段：主要任务：n评估核心竞争力n建立详尽的战略事实信息库 n制定公司远景目标n行业状况及发展趋势n分析能力差距n评估管理/组织结构n确定外部局限条件n将实现增长的途径排 序，制定竞争性战略 竞争领域 如何竞争n设计具体实施方案n实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统
14、n实施成果:n决定“进入哪项业务？” 和“退出哪项业务？”n就“如何竞争”“如何建立 竞争能力”提出建议方案n实现价值战略设计18A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.评估过程: 科尔尼公司的模块方法确定增长方式确定增长方式评估增长的评估增长的 准备情况准备情况设计、计划和实设计、计划和实 施明确的增长战施明确的增长战 略略核心竞争力核心竞争力详尽的战略事实信息详尽的战略事实信息 库库远景目标和可选择远景目标和可选择 的方法的制定的方法的制定能力差距分析能力差距分析管理管理/ /组织结构评估组织结构评估公司业务组合公司业务组合 / / 建立建立 母
15、公司的优势分析母公司的优势分析19A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.评估过程细节模块模块描述描述核心竞争力回顾核心竞争力回顾 评估已建立的核心竞争力评估已建立的核心竞争力 确定正在开发的竞争力确定正在开发的竞争力 竞争力的动态发展竞争力的动态发展详尽的战略事实信息库详尽的战略事实信息库 理解增长要求理解增长要求 文化文化/ /资源资源 时间时间 扩张的必要条件扩张的必要条件能力差距分析能力差距分析 确定有较大发展潜力的驱动力确定有较大发展潜力的驱动力 确定能力差距确定能力差距建立母公司优势评估建立母公司优势评估 从公司角度确定增长的方式从公司角
16、度确定增长的方式领域领域确定可选择的增长方式确定可选择的增长方式评估增长机会成熟度评估增长机会成熟度远景目标确定远景目标确定 检验检验/ /回顾现有增长目标回顾现有增长目标 制定增长的可能方式制定增长的可能方式管理评估管理评估 评估公司文化评估公司文化/ /准备情况准备情况/ /发展所需技巧发展所需技巧20A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.理解公司的核心竞争力是评估的一个起点 一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程 和技术的综合学习及运用获得的 决定组织结构是否成功的关键性因素 能够显著地为客户带来收益或节约成本 与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿核心竞争力的定义核心竞争力的定义21A.T. Kearney 47/S
