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1、人力资源规划职业资格考试人力资源管理师（ 二级） 冯宝珠第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计-重要章节组织机构设计以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。企业管理的基本前提企业总体设计的重要组成部分1、组织设计与组织设计理论？哪个范围大？ 谁包括谁的问题？2、组织发展理论：古典、近代、现代3、组织设计的分类其他 组织结构与企业战略的关系 组织的三个子系统 组织的四个调整层面 组织设计的基本原则新型组织结构模式 组织结构类型直线制直线职能制事业部制1事业部制2矩阵制子公司与母公司（独立法人）子公司与母公司分公司与总公司（无独立性）多维立体组织结构模式1多维立体组织结构模式2多维立
2、体组织结构模式3常见组织结构1常见组织结构2常见组织结构3常见组织结构4企业集团超事业部制超事业部制组织结构的简介 超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构的基础上，20 世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式。它是在组织最高管理层 和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各 个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共 同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动， 从而能够增强组织活动的灵活性。 超事业部制组织结构的应用 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有
3、“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”， 超事业部制组织结构是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式， 近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。？ 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一 直到 产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也 有的事业部 只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生
4、产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品 事业部和区域事业 部做些简单的介绍。 (1)产品事业部（又称产品部门化） 按照产品或产品系列组织业务活动， 在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完 全置于同一产品部门内，再在产品 部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做 到资源共享。 产品部门化的优点是： 有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； 每一个产品部都是一个利润
5、中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩； 在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性； 容易适应企业的扩展与业务多元化要求。 产品部门化的缺点是： 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到； 每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制； 对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。？ (2)区域事业部制（又称区域部门化）？ 超事业部制组织结构对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，
6、委派一位经理来 主管 其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向 各区域提供 专业性的服务。 部门化的优点是： 责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏； 放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际； 有利于地区内部协调； 对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； 每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。 其缺点是： 随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往
7、往不易得到； 每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制； 由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。 总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。？ 事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企 业的 内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门 过问；事业 部经理要从事业部整体来考虑问题，这
8、有利于培养和训练管理人才。？ 事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟 通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。 超事业部制组织结构的实行企业 80年代，海尔同其他企业一样，实行的是工厂制集团成立后，1996年开始实行事业部制，集团由总部事业本部事 超事业部制组织结构业部分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心专业化经营发展中心利润中心成本中心职能 事业部由集权向分权制转化的一种改革 事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代
9、的美国通用汽车公司和杜邦公司它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行 独立核 算事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性这种组织结构形式最突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营这是在组织领 导方式上由集 权向分权制转化的一种改革 海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制海尔在很多方面带有明显的GE痕迹 美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战 略需求， 让各下属公司建立战略事业单位，
10、使全公司扩大了规模增加了产品的种类并使利润持续不断地增长三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的 组织模式不断进行 修正 张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞 争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形 成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业因此，海尔对 分权的大小多少有自己战略性的考虑对夕阳型的产品尽可能 分权划小经营单位，让其随行就市而对朝阳型的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大 规模，确保竞争力。 果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每
11、股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了 从超事业部到脱毛衣 超事业部制组织结构1972年起任GE董事长的雷金纳德琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行执行部制，也就是超事业部制这种体制就是在各个事业 部上再建立一 些超事业部，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构 执行局，专管长期战 略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题执行局下面设5个执行部，每个执行部由一名副总裁负责执行部下共设有9个总部实为集 团，50个事业部，49个战略事业单 位各事业部的日常事务，以至有关市场产品技术顾客等
12、方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别 向各执行部报告就行了 张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的超事业部制，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目 和经营单位像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔 的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心规模发展中心资产运营中 心人力资源中心和企业文化中心等等 韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设计他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件 毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了因此，韦尔奇撤 销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位，使自己能够和事业部的领导人直接互
13、动这个新秩 序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力，特别是大幅度 扩大他们在资本配置上的权力，而这是管理上最重要的功能之一改革以前，GE的组织就像多 层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴，其外有轮辐向外延伸扩 大 有序的非平衡结构 在企业的运作方式上，海尔集团采取联合舰队的运行机制集团总部作为旗舰以计划经济的方式协调下属企业下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人， 独立 进入市场经营，发展市场经济，但在企业文化人事调配项目投资财务预决算技术开发质量认证及管理市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调用海尔人人都 熟悉的话说 ，各公司可以各自为战，不能各自为政张瑞敏说
14、，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责我来订正你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。 从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是 厂长 总经理它的好处就是比较容易地控制到终端直线职能在企业小的时候，一竿子抓到底，反应非常快但企业大了这样就不行了最大的弱点就是对市场反应太慢为了 克服这一问 题，海尔改用矩阵结构横坐标是职能部门，包括计划财务供应采购纵坐标就是不同的项目对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作这种组织 形式的企业发展多 元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目 在论
15、述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了有序的非平衡 结构：整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构一个企业 如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活 力的但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非 平衡时再建立一个平衡就像人的衣服一样，人长大了服 装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长 超事业部制组织结构的优缺点 超事业部制可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品。减轻公司总部的工作负荷；通过超事业部强化了对各事业部的 统 一领导和有效管理。但增加了需要
16、配备的人员和支付的各项费用。超事业部制这种组织机构形式，对规模很大的公司尤为适宜。 大题 组织结构设计的程序 简答、案例分析 部门结构不同模式的选择 第二单元 企业组织结构变革（1）企业战略与组织结构的关系 （2）企业组织结构变革的程序（07年5月简答）组织结构的诊断：调查、分析*3实施结构变革:征兆、方式、阻力组织结构评价（3）企业组织结构的整合 方案设计题 结构 首尾写法 根据个人实际情况以书中例题为准如：07年论述：设计组织结构方案第二节 企业人力资源规划的基本程序 （1）企业人力资源规划的内容 狭义人力资源规划 广义的人力资源规划-人力资源规划及其各项业务计划 （2）企业人力资源规划的作用 （3）企业人力资源规划的环境 （4）企业人力资源规划的原则 Y （5）企业人力资源规划的程序 X （6）企业各类人员计划的编制 Y第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 （1）人力资源预测的内涵 预测- 需求预测 供给预测 预测与规划-
