部门经理如何进行绩效管理(93页)

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1、部门经理如何进行绩效管理课程目标加深众信实业的管理人员对绩效管理的意义和作加深众信实业的管理人员对绩效管理的意义和作用的理解；帮助其更好地掌握绩效管理技能，进而用的理解；帮助其更好地掌握绩效管理技能，进而促进组织目标的达成和下属员工业绩的提升，使博促进组织目标的达成和下属员工业绩的提升，使博思智联设计的绩效管理体系更为充分地发挥作用。思智联设计的绩效管理体系更为充分地发挥作用。对大家的要求 敞开思想、畅所欲言，分享你的经验和想法 积极参与练习“闻之而忘、见之而记、习之而悟” 准时 将所有的通信工具置于无声状态 给你欣赏的人发奖章课程内容 理解绩效管理体系 如何制定并分解部门计划 过程管理 绩效

2、面谈一个小调查为把自己的工作做得更好，你最需要从你的上级领导那里得到什么？用不超过四个字在纸条上写出你最需要的东西。布兰查德的调查结果 明确的目标 解决问题 提供反馈意见 提供资源 理解、信任、肯定、激励等情感方面的支持孙子曰：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可 与之生，而不畏危。” 被领导者不可能仅仅为领导者个人的目标而奋斗，只有上下目标一致，下属才能跟随领导者出生入死，不避艰险。 对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。管理者的多种角色 构建有效团队构建有效团队 倾听与沟通倾听与沟通 认可并奖励业绩认可并奖励业绩 给予指导建议给予指导建议 不断提出反馈

3、不断提出反馈 员工发展员工发展指挥指挥 与教练与教练监理监理协调员协调员生产者生产者 影响高层决策影响高层决策 争取资源实现团争取资源实现团 队目标队目标 资源的合理利用资源的合理利用 实现经营目标实现经营目标 满足客户的需要满足客户的需要 设定富于挑战但可设定富于挑战但可 达到的目标达到的目标 提供及时精确信息提供及时精确信息 控制质量控制质量 问题解决问题解决建立绩效管理体系的意义结果应用 薪酬 员工发展 培训 绩效管理循环计划做什么？怎么做？监控 日常控制评估 绩效考核改善 持续改进企业战略目标通过规范的全过程管理，保证企业的战略目标真正得到自上而下的贯彻通过建立标准一致的利益分配规则，

4、为企业提供持续良性发展的源动力通过对员工整个工作过程的反馈、指导与激励提升员工工作能力和意愿课程内容 理解绩效管理体系 如何制定并分解部门计划 制定年度计划 制定并分解短期（季度月度）计划 过程管理 绩效面谈计划管理与绩效考核 计划是考核的基础，不能够将计划与考核割裂 计划管理的水平，直接影响到绩效管理的成效 计划的沟通和达成一致，是减轻管理者考核压力的必要途径 通过计划-监控-考核-指导的绩效管理循环，目的在于提升员工工作能力和绩效，而不仅仅是为了物质的激励，更不是为了惩罚员工制定部门年度计划流程主要活动： 根据企业愿景目标及 市场实际情况，提出 本年度公司目标 根据部门职责、公司 目标，提

5、出各部门目 标及各项目标的绩效 标准 高层与各部门负责人 沟通确认了解客户需求 预测一年内市场 和资源变化 结合目标，进行 SWOT分析以了解 内部差距 召开公司现状分 析及总结会，明 确差距召开问题解决会议 ，确定主要策略 针对主要策略，制 定具体举措和实现 步骤 重新审视主要策略 ，分析策略实施存 在的风险将主要策略的实 现步骤落实到推 进计划表上，明 确相应的里程碑 和负责人根据目标和策略 ，优化企业组织 架构和核心业务 流程 在优化配置已有 资源的基础上， 各部门提出对公 司的资源需求 制定各部门财务 预算目标宗旨、职责绩效指标与标准S WO T原因策略措施主要策略推进计划5. 确定组

6、织/编制 资源需求/预算4. 确定策略的推 进计划/里程碑3. 制定主要策略 并分析风险2. 环境分析2. 环境分析1. 明确公司/部门 目标什么是SWOT分析内 部有利机会机会 OpportunityOpportunity威胁威胁 ThreatenThreaten优势优势 StrengthStrength劣势劣势 WeaknessWeakness外 部不利优势/劣势（S/W）分析要点 与自身目标和竞争对手在以下方面进行比较 产品（服务）的现状 管理水平 人力资源现状 效益和财务能力 按照增值过程进行比较客户战略规划人力资源和企业文化公司IT建设、财务管理间接增值直接增值商品选择商品采购商品销

7、售售后服务利润利润营销推广竞争对手强弱分析的一种方法本公司关键因素对手1对手2评分 加权分数权重评分 加权分数市场份额财务状况客户忠诚度总计0.40.30.31.00评分 加权分数3 1.22 0.64 1.234 1.63 0.93 0.93.42 0.81 0.32 0.61.7注:1.评分值涵义:1=弱;2=较弱;3=较强;4=强.2.对手1的加权分数为3.4,说明它是最强的.3.为了简化,这里列了三个关键因素,实际中的关键因素是很多的.机遇/威胁（ O/T ）分析要点从外部的变化分析机遇和威胁 行业环境变化带来的机遇/威胁 客户的变化带来的机遇/威胁 合作伙伴变化带来的机遇/威胁 竞争

8、对手变化带来的机遇/威胁策略和措施的含义 策略：围绕目标，在分析内外部条件的基础上，为充分利用优势从而抓住机遇，规避风险而提出的工作思路。 措施：基于目标和策略而制定的具体动作。 举例： 目标：找对象 分析：SWOT分析自己口才好、学历高；年龄偏大，身高1.60；征婚手段日益进步；周边缺少异性 策略：增加能够进行深入沟通的交往机会 措施：1、本季度参加五次征婚晚会；2、聊天室内寻芳草机遇-优势（OS）策略 状态：外部有机遇，内部有优势。（任何公司都希望自己处于这种状态.） 基本策略：充分发挥内部优势，抓住机遇。 举例：INTERNET时代信息服务业务是一个机遇，联想发挥大规模产品销售和客户群广

9、的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成长，同时进入到信息服务业务领域。一箭双雕。机遇-劣势（OW）策略 状态：存在一些外部机遇，但有一些内部的劣势妨碍着利用这些外部机遇。 基本策略：利用外部资源来弥补内部劣势。 举例：联想信息服务要提供财经、教育服务，但是联想自身没有优势，于是利用赢时通、新东方和北大附中的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势。威胁-优势（TS）策略 状态：外部有威胁，内部有优势。 基本策略：利用优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。 举例：90年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品（E、G、P系列机

10、型），四次降价等措施，96年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。威胁-劣势（TW）策略 状态：外部有威胁，内部有劣势。 基本策略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。 举例：商务通在掌上电脑低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避开对手热销的低档产品，从中高端产品（WINCE）切入，然后再进入低端市场（借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额）环境分析的关键在于建立影响计划、目标的环境因 素模型，并获得充足、真实的信息 存在哪些影响部门计划达成的因素？ 判断影响因素的稳定性、重要性 确定信息的获取渠道、分析方法 判断获取、分析信息的难

11、易程度最重要的是日常的积累，而不是制订计划时临时抱佛脚环境因素评价表影响因素稳定性重要性信息渠道/分析方法难度 天气15天气预报1 竞争对手15市场信息4 消费习惯44市场调查3 消费水平54统计数据2 人口数52统计数据1 产品价格35公司内部控制1 产品种类34公司内部控制1因素评价表1-5 的等级评价纯净水销售部门纯净水销售部门SampleSample环境因素价值矩阵价值矩阵价值矩阵高高低低难度难度业业 务务 重重 要要 性性关键因素 优先分析非重要因素 过程控制关键因素 发展信息渠道非重要因素 因素筛选制定年度计划容易犯的错误 有目标无策略 有策略无措施 目标、环境分析与策略、措施之间

12、没有清晰的逻辑关系 多年保持不变的组织结构和业务流程 财务预算平均分到12个月练习 手机分销业务SWOT分析 手机分销业务策略与措施讨论课程内容 理解绩效管理体系 如何制定并分解部门计划 制定年度计划 制定并分解短期（季度月度）计划 过程管理 绩效面谈制定并分解短期计划的基本程序部门季度计部门季度计 划划 环境变化环境变化公司目标回顾公司目标回顾目标目标/ /任务分解任务分解绩效指标绩效指标/ /标准确定标准确定重要性分析重要性分析计划的沟通与确认计划的沟通与确认部门计划部门计划员工计划员工计划部门年度计划部门年度计划Step 1 公司目标回顾 本考核期内，公司/上级部门的工作目标是什么？ 有

13、哪些工作任务？ 上级从哪些角度衡量组织绩效？ 绩效指标是什么？ 有哪些绩效标准？众信公司级目标体系财务目标内部运作目标客户目标利润 收入 费用 总资产报酬率外部客户满意度 员工满意度 品牌知名度、美誉度劳动生产率 管理规范化水平 技术及服务创新公司目标Step 2 环境变化分析 前一阶段采取的策略和措施产生了那些效果？ 年初的SWOT分析中那些因素发生了变化？ 业务对季节敏感吗？Step 3 部门目标确定 本考核期内，部门的工作目标是什么？ 有哪些工作任务？ 可以从哪些角度衡量组织绩效？ 绩效指标是什么？ 有哪些绩效标准？制定目标的原则：SMART S=Specific确切：清楚，具体，不含糊

14、，直接，可以理解 M=Measurable可衡量：数量、质量、时间、满意度、财务指标 A=Accordant达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标之间要保持一致 R=Realistic现实：在个人的控制和能力范围之内 T=Timely时限：必须在确定的时限内完成目标分析练习 修改代理商管理办法 完成移动对对碰目标市场调查项目 提高客户满意度 组织领导力培训Step 4 目标和任务分解为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内：有哪些具体的工作任务？ 任务应当是明确、具体的 列举关键的、重要的工作任务 有明确的时间限制 配备必需的资源 月度计划中，具体的工作任务不宜太多（6-10）Step 5

15、 绩效指标和标准分析所确定绩效指标和标准，应当能够 与公司、部门的目标保持一致 使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望 所设立的关键绩效指标的数量不要太多（6-10） 尽量采用量化的指标 需要明确绩效指标的跟踪方式：从什么样的渠道能够收集到相关的客观信息绩效指标的性质 过程性指标结果性指标 定性指标定量指标 时间特性绩效指标和标准的确定-1需要各位管理者回答一个问题“如果您的下属承担某一项任务，在什么情况下，您会认为他完成得很好？什么情况下，您会认为他的工作有所不足？”这些因素都可能是绩效管理的指标。绩效指标和标准的确定-2业务流程分析业务流程分析定义关键绩效指标定义关键绩效指标业务流程优化业务流程优化提高关键绩效指标的提高关键绩效指标的合理性和可操作性合理性和可操作性操作程序5. 5. 业务流程优化业务流程优化2. 2. 确定职位在流程中确定职位在流程中的工作产出的工作产出3. 3. 定义关键绩效指标定义关键绩效指标4. 4. 分析流程问题、障分析流程问题、障碍碍1. 1. 绘制业务流程图绘制业务流程图Step 6 重要性分析需要分析哪些指标 对达成公司、部门目标影响程度较大 占用员工更多