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1、管理会计应用与发展的典型案例研究预算管理与绩效评估 案例 课题有关说明一、立项背景 二、研究目标 三、资料收集与整理 四、研究框架 五、现实意义 1 第一部分 西方预算管理模式一、预算管理的起源十八世纪，英国与美国率先在国家和地方政府内 试行预算。二十世纪初，标准成本会计的出现为企业内推 行预算管理打下了扎实的基础。我国早期预算表现为：政府部门宏观调控的工 具。 2二、西方预算的组织形式1、 集权管理模式：企业追求利润最大化X 理论是对这一模式的假设高层的集权管理是保证目标实现 的重要保证 32、 分权管理模式企业更多追求利润的现实效果y 理论是这一模式的假设前提高层更多依据业绩指标的设计保证
2、目标的实现 4三、西方财务管理体制CFO下设二大主管：财务主管的职能：银行信用、现金管理、资金筹集 、企业信用、股利分配、保险事项、养老金 管理。会计主管的职能：会计流程、财务报表、内部计 、工资管理、帐册管理、预算编制、税务事项。 5四、西方预算基本理论1、预算的含义 指企业决策计划的财务数据表达方式决策 计划 预算财务数据：投资与筹资 62、预算的实质：就是现金流量的一种平衡投资去向 = 筹资来源投资去向：视投资效果 创造最大现金流量 筹资来源：如何选择合理的渠道，资金成本 最小化原则 内部筹资：企业的经营业绩 外部筹资：增资、举债 73、预算的作用作用一：体现了投资与筹资的内在联系 作用
3、二：科学管理、科学预测 作用三：激励机制的依据 84、预算的分类长期预算l按期限短期预算财务预算l按内容 业务预算专题预算 9固定预算弹性预算按编制方法 滚动预算调整预算零基预算 10 5、预算编制方法固定预算、弹性预算l固定预算 不考虑未来业务量的变化l弹性预算 依据未来业务量可作相应调整 11项目 固定 实际 弹性 固定差异 弹性差异生产量 500件 800件 800件 300F 0 材料 2500 4200 4000 1700U 200U 人工 500 750 800 250U 50F 制造费 1000 1250 1600 250U 350F 固定成本 1500 1400 1500 10
4、0F 100F 合计 5500 7600 7900 2100U 300F 12零基预算的本质含义（1）决策单位：与职能部门一致 一个职能部门分为几个决策单位一个决策单位就是一个建设项目（2）一揽子决策：对决策单位活动进行分析、描述的文件包括：标 、具体活动、成本效益、业绩计量、重要性。 13（3）排序排序是为了合理分配资金依据是投入的产出效益 14零基预算的编制程序（1） 如何确定决策单位教学：本科、硕士、博士科研：课题、论文、专著行政：坐班制、教师、行政班子（2）如何制订一揽子决策任务与方案（以教学为例）任务：完成学校给予的三大层教学方案：方案一，按职称教学方案二，按能力教学 15任务与方案
5、（以科研为例）任务：按时完成课题，达到设计质量在高层次杂志上发 表论文，鼓励出精品专方案：方案一，单兵作战，加大奖方案二，协同作战，分工合作任务与方案（以行政为例）任务：为教学，科研提出一流服务方案：建立制度，定岗定薪，定期考核 166、全面预算目标利润销售预算 销售、管理和财务费用预算生产预算直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算单位产品成本和期末存货预算 现金预算 其它现金收支预算预计损益表 预计资产负债表 预计财务状况变动表 17五、财务预算的基本模式1、长期与短期筹资的关系 2、现金的变化3 、现金预算一季度 二季度 三季度 四季度 经营活动净流量 投资活动净流量 筹资活动净流量 现
6、金净变化额 （三大活动合计） 加：季初现金余额季末现金余额 204、短期筹资规划第二部分 上汽集团预算管理模式l环境决定模式选择l外部环境：社会、政治、经济、法律、市 场l内部环境：经营规模、经营方向、组织结 构l决定预算模式的主要是内部环境 23延锋模式-分权管理l环境背景：规模庞大，99年底已达到收入 13多亿、利润3亿多、经营方向多元化， 组织机构复杂，十大部门，35个科室l预算程序：销售预算 部门预算 财务预算 执委会审核 董事会批准 24申雅模式-集权管理l环境：经营规模较大，产品相对集中，组织机构相对简 单l预算：财务部起草预算方案 交由各职能部门讨论公司管理层审核 25采埃孚-集
7、权与分权合一l环境：规模庞大，产品单一，组 织机构适中l预算：自上而下，自下而上l前者下达目标，后者编制部门预算，最后 由财务部汇总，公司审核、批准 26第三部分 预算目标与效果（案例）1、组织框架： 某公司营销部门 生产部门 行政管理部门东 华 华 山 原 成 包 企 财 技 采 人 北 北 东 东 材 品 装 管 务 术 购 事 地 地 地 地 车 间 间 部 部 部 部 部 间班 班 班组 组 组 272、编制程序l预算委员会与财务部共同编制指导性纲要 l下属各基层提出各自年内任务指标（逐步向上汇 总） l财务部门汇总编制全面预算体系 l上层决策机构对预算体系提出调整意见和理由 l下属基
8、层根据调整意见确定最终预算 l财务部门最终完成预算及筹资方案 283、内部结算中心l内部结算中心：由厂内银行担任，以内部银行支票作为手段l 厂内银行职能：结算职能、信贷职能、控制职能、反馈职能l厂内银行组织特征：“双规制” l财务核算： 对外编报 l内部核算： 由企业管理所需 29 4、绩效奖惩制度（1）盈利与亏损的处理盈利分成 ：公司60%； 技术部10%；生产车间27%； 责任人3%亏损：由车间负责，冲工资收入没有完成目标：80%警告（第一月）50%停发工资（第二月）100%就地免职（第三月） 30（2）内部之间的责任与纠纷：计划不能随意调整质量问题由专属部门负责制定了一系列内部索赔制度
9、315、预算成效见图如下：收入 32成本费用 33利润 346、实施预算过程中的几大难题l预算松弛问题：在预算编制过程中，低估收入，高估成本l产生预算松弛的原因：目标不一致，利益冲突； 信息不对称；规避风险； 对上级设防； 对业绩考核的压力 l预算松弛对预算管理的影响：最佳指标受阻； 影响业绩评价的客观性 35 7、目标利润问题120 150 180 200无利段 黄金段 微利段 注：（1）D为出资人最低要求；C 为合同数；S为经营者承诺完成数； A为超量完成； 36（2）奖励系数与惩罚系数：黄金段70%、微利段20%、惩罚段50% （3）举例：a. 完成 120 3050% = 15 倒扣b
10、. 完成150 3050% = 15 绩效扣除c. 完成180 3070% = 21 绩效+21d. 完成200 3070%+2020%=25 绩效+25 37第三部分 公司简介 案例（三） 38（1）组织结构YM公司 总经理设计部经 理裁剪部 经 理生产部 经 理仓储部 经 理业务部 经 理门市部 经 理财务部 经 理办公室 经 理 2、四大指标体系 392-1 财务方面的目标 （1）提高投资报酬率，实现扭亏为盈：投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我们要把资产 运用于回报率高的活动，增加每块钱的回报。 （2）降低成本：为了扭亏为盈，我们将通过提高生产能力利用程度降低单位生产 成本，
11、通过严格费用审批制度等措施，减少不产生收入的费用。（3）增加收入：为了扭亏为盈，我们必须增加销售收入，为此有必要重新确定业 务重点。我们应在保持原有客户销售收入水平基础上，扩大对新客 户的销售收入，达到增加收入的目的。 2-2 客户方面的目标 40l 让客户满意：确立公司的目标客户群，了解其需要 ，通过前 后一致连贯的快速、有效的服务实现我们对客户 的承诺 ，消除客户服务中的错误。 2-3 内部生产经营方面的目标 41l 提高创新能力：确定市场：确定目标客户群的需要，了解如何赢得这些客户。开发产品：不断开发可获利的新款婚纱礼服，迎合客户的要求。l提高生产和销售能力：在顾客要求的时间内，快速、高质量完成客户订单的生产。定期与 客户联系，听取客户的意见，介绍推销我们的产品。l提高售后服务能力：快速解决产品售后出现的质量问题，免费修补，快速满足售后顾 客提出的改换
