管理者与管理

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1、赢在市场，败在管理 如果我们改变不了市场，就尝试着 改变我们自己，就让管理来布道。第一章 管理概述第一章 管理概述n教学目的与要求： 了解管理的内涵，把握管理者的角色种类及 管理道德，理解管理的组织和管理的外部 环境。n本章重点： 1.管理的界定及管理的普遍性； 2. 理解管理者角色； 3.管理的组织； 4.管理的环境。 四个问题问题1：为何会有管理行为？ 问题2：管理是什么？ 问题3：管理者做什么？管理的载体； 问题4：管理者的道德与社会责任是什么？ 管 理的外部条件。管理活动的般情况剖析管理是一种行为，作为行为 首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题； 其次要有管理客体，即说明管理的

2、对象或管理什么的问 题； 再次要有管理目的，即说明为什么进行管理，这些要素 形成管理活动的基本条件。 同时任何管理活动都不是孤立的活动，必须要在一定的 环境和条件下进行。 以上分析说明，任何一种管理活动都必须由以下四个基 本要素构成，即： 管理主体，回答由谁管的问题； 管理客体，回答管什么的问题； 组织目的，回答为何而管的问题；组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。问题1：为何会有管理行为？n管理存在的理由n分工与协作中统一指挥与协调的解释n分散行为的内在冲突与管理的解释n解决搭便车现象，监督作为管理存在的 解释n对员工进行保险，管理的保障职能n对无效率交易行为的替代的解释统一协调与指挥n

3、目标与权威的作用n减少内耗，增加激励，减少沟通次数，明确 任务与职责n分工导致知识的专业化，知识的集中要 求指挥权的集中n自我行为的短期性与计划行为的长期性对内在冲突的解释：管理作为合 作博弈的解管理作为一种权威对自利行为施加惩罚，促进了 合作的产生。D 合作自利 C合作1，1-1，2 自利2，-10，0监督作为解决搭便车的手段n合作过程中会出现每个人的工作贡献无 法测度问题n这为分享成果造成了极大的难度。n个人贡献与结果的不对称为组织成员搭 便车提供了可能n引入监督机制成为解决团队生产的主要 问题。对员工进行保险，管理的保障职能n风险可以分为主观风险与客观风险。n对于主观风险而言主要是由于个

4、人的能 力与知识水平差异决定的。n胆子大的人对于胆小的人进行保险，支 付其固定工资，而自己获取剩余收入成 为现代雇佣的一种常见形式。n胆子大的人由于自己可以凭能力降低主 观风险而获得利润。对无效率交易的替代：管理与一 体化n交易过程中会出现交易成本n对于交易的管理便是一体过程，这个过 程可以有效地降低交易成本问题2：管理是什么？n管理的界定n由上分析可以看出，管理者可以定义为组织内 统一指挥者（领导）、合作的协调人（沟通） 、监督与控制者（控制）、为员工提供工作岗 位与薪酬保障人（组织）以及替代无效率市场 的资源调配者（计划）。n不论是从理论分析，还是从管理的实践活动， 都将管理的四职能（计划

5、、组织、领导与控制 ）视为管理的核心内容。从不同角度看待管理n横向看管理n个人需要管理吗？n组织需要管理吗？n政府与非盈利性机构需要管理吗？ n纵向看管理n泰罗眼里的管理n法约尔眼中的管理n西蒙眼中的管理n德鲁克眼中的管理n孔茨眼中的管理纵向看管理n n泰罗认为，泰罗认为，管理就是管理就是“ “明确你要别人去干什么，明确你要别人去干什么， 并使他用最好的方法去干；并使他用最好的方法去干；n n法约尔认为，法约尔认为，管理就是实行计划、组织、控制管理就是实行计划、组织、控制 、协调和指挥；、协调和指挥； n西蒙认为，管理就是决策，决策贯穿管理的全 过程 n德鲁克眼中的管理:管理管理就是在使人们具

6、有生产就是在使人们具有生产 力（力（Peter Peter DruckerDrucker） n孔茨认为，管理就是设计和保持一种良好的环 境，使个人在群体中高效率地完成既定的目标 。本书对于管理概念的界定n管理活动具有很强的目的性n管理必须拥有一定的组织资源n管理是通过计划、组织、指挥、控制等 活动来进行的n管理活动是在组织这个载体上展开的（ 排除了个人的时间管理与预算管理）管理的效率与效果资源利用目标达成效率（方式）效果（结果）低浪费高达成管理努力实现低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）有效组织考虑两个尺度：从质的规定性看是有效性，即具 有效能或效果。意味着“做正确的事”做对即 实现目标，

7、涉及活动的结果； 从量的规定性看是有效程度，即具有效率。意味 着“正确地做事”做好，即资源的有效利用 ，成本最小化，涉及活动的方式。 讲求效率要以讲求效果为前提。即“不但求做好 （有效率），首先求做对（有效能）。” 但是对于效率必须加以确定，否则将会把组织引 导到只注重有效性，而以牺牲效率为代价的错 误道路上。因此效果和效率二者都是有效组织 所必须同时具备的。有效组织必须兼具效果与 效率。管理的普遍性各种规模的组织小型的-大型的管理是不可缺少的各种类型的组织营利性-非营利性组织的各种领域制造-营销人力资源-会计信息系统-等所有的组织层次底层-顶层管理的普遍性n当然，管理在不同组织中是有所不同的

8、毕竟，组织的使命决定了组织的战略，而组织的战略决定组织的结构。但是，管理一个连锁的零售商店和管理罗马天主教的众多教徒之间的差别，远远比连锁店管理者和主教们所认为的差别要小的多。差别只存在于应用方式上，而不是在管理原则上。例如，这些组织的管理者都同样要花费大量的时间解决人的问题而这些人的问题几乎都是一样的。n 因此，不论你管理一家软件公司、一家医院、一家银行，还是童子军组织，其间的差异大约只占你的工作的10。这10是由组织的特殊使命、特殊文化、特殊历史和特殊语汇所决定的。而其他的绝大部分的工作是相同的，是可以交互的。n 彼得.德鲁克东西方的管理有差别吗？n文化的距离n个人主义/集体主义n权力距离

9、n不确定回避n长期导向与短期导向东西方管理文化差异 序号东东方管理文化西方管理文化序号东东方管理文化西方管理文化1思维维注重综综合思维维注重分析13爱报爱报 喜爱报忧爱报忧2喜欢归纳欢归纳 法喜欢欢演绎绎法14知足常乐乐永不满满足3重经验经验重事实实15个性约约束个性解放4静观观自身洞察外物16艺术艺术 的科学的5内向实实践外向实实践17专专制传统传统民主作风风6非理性理性18等级观级观 念平等意识识7直觉顿觉顿 悟逻辑逻辑 分析19忍让让竞竞争8继继承创业创业20道德自律法律约约束9集体主义义个人主义义21人际际关系长长久人际际关系短暂暂10以来外在独立行事22中管理神秘性重管理透明度11委

10、天数恃人力23重人文的宗教重神化的宗教12集体负责负责个人负责负责24模糊混沌精确具体组织文化与管理n日本的一家公司要招聘 10 名员工，经过一段 严格的面试，公司从三百多应征者中选出了 10 位佼佼者。放榜这天，一个叫水原的青年 看见榜上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家 中便要切腹自杀，幸好亲人及时抢救，水原没 有死成。正当水原悲伤之时，从公司却传来好 消息：水原的成绩原是名列前矛的，只是由于 电脑的错误导致了水原的落榜。正当水原一家 人欣喜若望之时，从公司又传来消息：水原被 公司除了名。原因很简单，公司老板说：如此 小的挫折都受不了，这样的人在公司是不成什 么大事的。n美国的一家公司要招聘

11、 10 名员工，经过一段 严格的面试，公司从三百多应征者中选出了 10 位佼佼者。放榜这天，一个叫汤姆的青年 看见榜上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家 中要举枪自尽，幸好亲人及时抢救，汤姆没有 死成。正当汤姆悲伤之时，从公司却传来好消 息：汤姆的成绩原是名列前矛的，只是由于电 脑的错误导致了汤姆的落榜。正当汤姆一家人 欣喜若望之时，美国各大州的知名律师都来到 汤姆的家中，他们千方百计的鼓动汤姆到法院 告这家公司，声称需支付巨额的精神赔偿，并 自告奋勇的充当汤姆的律师。n德国的一家公司要招聘 10 名员工，经过一段严格的面 试，公司从三百多应征者中选出了 10 位佼佼者。放榜 这天，一个叫萧恩的

12、青年看见榜上没有自己的名字，悲 痛欲死，回到家中便要跳河自杀，幸好亲人及时抢救， 萧恩没有死成。正当萧恩悲伤之时，从公司却传来好消 息：萧恩的成绩原是名列前矛的，只是由于电脑的错误 导致了萧恩的落榜。正当萧恩欣喜若望之时，萧恩的父 母却坚决反对自己的儿子进入这家公司。他们的理由不 容置疑：这家公司作业效率如此差劲，进入这家公司对 儿子的成绩毫无益处。中国的一家公司要招聘 10 名员工，经过一段严格的 面试，公司从三百多应征者中选出了 10 位佼佼者。放 榜这天，一个叫志强的青年看见榜上没有自己的名字， 悲痛欲死，回到家中便要悬梁自尽，幸好亲人及时抢救 ，志强没有死成。正当志强悲伤之时，从公司却

13、传来好 消息：志强的成绩原是名列前矛的，只是由于电脑的错 误导致了志强的落榜。正当志强欣喜若望之时，志强的 父母来到公司，一看到公司老板便跪了下来，他们含泪 的说：多亏你救了我儿子，我们家世世代代感谢你的大 恩大德！n台湾的一家公司要招聘 10 名员工，经过一段严 格的面试，公司从三百多应征者中选出了 10 位 佼佼者。放榜这天，一个叫俊杰的青年看见榜 上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要 嗑药自杀，幸好亲人及时抢救，俊杰没有死成 。正当俊杰悲伤之时，从公司却传来好消息： 俊杰的成绩原是名列前矛的，只是由于电脑的 错误导致了俊杰的落榜。正当杰欣喜若望之时 ，媒体大幅报导此事，并邀请俊杰参加

14、各种 CALL IN 评论及综艺节目，舆论热烈讨论电脑 为何会出错，是否有黑道介入或官商勾结，至 于俊杰到底有没有去该公司上班，根本没有人 关心 n 有一个说法：n日本人做事像“下围棋”，千方百计战胜对 手；n美国人做事像“玩桥牌”，联合同伴争取成 功；n中国人做事像“打麻将”，自己不和也不能 让别人和。 问题3：管理者做什么？n管理者n管理者的层次n管理者的目标n管理者的职能n管理者的角色n管理者的能力管理者的层次业务人员业务人员基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者高层管理者高层管理者经营策略层，最重要的目标是增进组织利润，如董事长、总裁、总经理中层管理者中层管理者战

15、术阶层，如生产经理、销售经理、人力资源经理、财务经理，分公司经理等基层管理者基层管理者依法行事者，此阶层的头衔，如科长、管理员、组长、车间主任、主管等业务人员业务人员实际完成工作的人，如装配员、会计员、教授、接线生、出纳员等管理者层次高层出思想，高层造“势” ；中层出方法，中层做“实”；基层出效率，基层做“事”。操作层出产品，操作层做“活”。 高管中管基管操作者管理者做什么管理职能和过程 20世纪早期，法国工业家亨利.法约尔（Henri Fayol）提出管理者都在从事五种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制，后被逐渐压缩到计划、组织、领导和控制。达到达到 实现组织目标实现组织目标宣布的目标

16、宣布的目标计计划组织组织领导领导控制定义目标， 制定战略 开发分计划 以协调活动决定需要做什 么，怎么做， 谁去做指导和激励所用 的群体和个人， 解决冲突控制活动以确保 他们按计划完成管理者做什么n n管理角色管理角色n n亨利亨利. .明茨伯格（明茨伯格（Henry Henry MintzbergMintzberg）认为，管）认为，管 理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮 演的角色来恰当的描述。演的角色来恰当的描述。n n所谓管理角色（所谓管理角色（management rolesmanagement roles），是指特），是指特 定的管理行为类型。明茨伯格的定的管理行为类型。明茨伯格的1010种管理行为种管理行为 可以进一步被组合成三个主要方面，即可以进一步被组合成三个主要方面，即人际关人际关 系、信