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1、中小企业EMBA管理学教 程讲义Human Resources Management Training天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632职业观与职业化人才 l 狼与羊的战争 天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632领导模式 l 什么是领导模式？ l 四个层面的领导模式 l 微妙的角色转换 l “角色固化”的危险 l 中层管理人员管理技能培训的根本原因四个层面的领导模式领导模式含义和作用贯彻型领导是一种比较简单较简单 的完成具体任务务的领导领导 方式。 实实行此种领导领导 方式，取决于管理者的技
2、术术水平和操作技能，而不需要思考 和独创创性。 最基层层的管理者一般适用这这种模式。个性化领导主要与管理者个人的管理知识识有关。 它取决于管理者对对自己的态态度、习惯习惯 、爱爱好和信仰的认识认识 ，以及这这些因素 怎样样影响领导领导 角色。 较较高一级级的管理者一般适用这这种模式。关系型领导指管理者处处理领导领导 者和员员工之间间的人际际关系的能力。 它主要取决于领导领导 者的经验经验 、与员员工的交流方式、训练训练 程度和启发发水平， 以及在这这些方面的处处理能力。 更高一层层的中层层管理者一般适用这这种方式。方向型领导指管理者决定企业业向哪个方面发发展以及如何发发展的全局性问题问题 。
3、它属于战战略性层层面的领导领导 ，一般由企业战业战 略和企业业文化这这两个宏观观方面组组 成。 最高层层管理者一般适用这这种领导领导 模式。惯性思维 l 问题：p 是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢？ l 困难所在：n 畏难心理 n 固有的惰性 l 解决之道：n 打破惯性思维 n 成功障碍：惯性区n 适当的“动力”适当的“动力”l 企业高管的认识和支持l 人力资源企划部门配合l 适当的政策和培训方案 l 中层管理人员自身的主动力避开成功陷阱的有效方法 项目方法与要求转变管理 观念要有创创新意识识、挑战战意识识，不能用过过去的老眼光看待新问题问题 、新工作、新职职位 。 不能有凭借老资历资历
4、 或以往的成功经验经验 而吃老本的观观念，真正警惕不进则进则 退的危 险险性和残酷性。 克服惰性和依赖赖心理，不受惯惯性思维维的局限和左右。提高领导 技能职职位变变化绝绝不表示你在其他方面也随之成长长，而是要求管理者必须实现领导须实现领导 技 能的实质实质 性变变化。 最初的成功者往往是聪聪明的贯彻贯彻 型人才，而较较高管理层层最需要的是处处理型人才 。贯彻贯彻 型领导领导 技能只需要知道完成什么，而处处理型领导领导 技能则则要了解为为什么要完 成 和 怎样样更好地完成 。 企业投入 培养导导致中层层管理者走入“成功陷阱”的全部原因中，不但有个人因素，也有企业业 方面的失误误。 实现贯彻实现贯
5、彻 型领导领导 人才向处处理型领导领导 人才的过过渡，需要一个相当长长的过过程，企 业业在这这方面不应应短视视，而应应眼光长远长远 、加大投入、 积积极培养。 不能因为为可能有负负面影响（如人才中途流失等，可通过过完善的人力资资源管理制 度加以规规避），就无视现视现 状或由其自生自灭灭，自有人才的馈馈乏必将成为为阻碍企业业 发发展的头头号难题难题 。解决角色转化问题的方法 l 最好的解决问题的方法是：不出现问题！不出现问题！防患于未然防患于未然实用的预案实用的预案胜任的管理人才胜任的管理人才培养核心管理人员的系统培养核心管理人员的系统 角色转化的关键点 (1/2) l 重新学习经营管理的基本方
6、针l 从全局、宏观的角度思考问题 l 重新调整所有的问题，包括过去、现在和未来 l 要了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系等角色转化的关键点 (2/2) l 认真做好交接工作 l 明确自己和前任领导的不同之处 l 听取各方面的愿望、要求和意见、批评 l 将领导艺术学深学透 l 充分发挥智囊团的作用 l “经历”共享新晋管理人员的常见误区 l “船到桥头自然直” ？l 每个人都有升职的愿望？l 尽最大力让自己升职前后保持一致？l 管理人员：我只要做好“份内”工作就行了！给管理人员的忠告 l 忠告一：注意处理好人际关系l 忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法 l 忠告三：不要急功
7、近利 l 忠告四：破旧立新应把握住火候 l 忠告五：充分沟通，消除下属因资讯不足的不安 l 忠告六：不要拥权自重，作威作福 中层管理人员的培养 l 企业发展与个人技能的提高要点l Sony公司人力资源管理模式及相关特点l “角色转化”的培训方案l 解决问题能力训练企业发展与个人技能的提高要点 (1/2)l 考虑横向发展l 保持流动性l 支持你的上司l 不要在最初的职务上停留太久l 保持可见度企业发展与个人技能的提高要点 (2/2)l 搞清楚什么是你份内的事l 展现符合身份的形象l 了解权力结构l 获得对组织资源的控制l 主动学习更高一级的管理技能Sony公司人力资源管理模式及相关特点l 日常管
8、理模式（HR Planning）l 人员甄选l 绩效考核及晋升体系l 管理人员技能培训 日常管理模式l FY2004 HR Planning (May, 2004)日常管理模式l Org. Chart人员甄选l 招聘业务明细表“角色转化”的培训方案l “111工程”l 培养中层管理人员的具体措施 “111工程”l 1-3周集训l 1-3月实习l 1-3年常驻培养中层管理人员的具体措施l 集训的方式和作用l 实习过程中利与弊l 常驻给企业发展和个人发展带来的影响解决问题能力训练l 创造力训练l 头脑风暴 中层管理人员的核心管理技能 l 管理人员的“职业病” l 如何提升领导力 l 如何提升应变力
9、 l 如何提升指导力 l 常见问题剖析 管理人员的“职业病”n 中国企业管理的误区 n 经理人职业病n 人力资源企划的难点 n 如何推行正确的管理观念n 中层管理人员的核心管理技能 中国企业管理的误区l “组织病态”与“管理误区” l “人治”与“治人” l “服务意识”与“老大意识”l 定位不当 l 晋升不当 “组织病态”与“管理误区”l 积极面与消极面l 消极面将决定这个组织的机体是否健康 l 消极面的影响程度将决定这个组织机体健康的程度是多少l 消极点或面就是组织中的病态l 病态成因：管理人员的素质和操作方式，即管理误区“人治”与“治人”l “人治”：p 即在管理活动中的方方面面都充斥着
10、个体化、随意性的个人行为，组织的运作靠的是某些人或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等个人因素，而不是靠科学合理、严密完善的制度规范。l 企业“人治”现象的主要表现 企业“人治”现象的主要表现l 缺少健全、完善的管理规章和制度l 独夫管理方式l 族阀主义 l 特权主义 l 管理活动“对人不对事” l 没有整体化的管理制度 l 缺乏有效的行动及控制制度 l 管理规章朝令夕改 l “一朝天子一朝臣” “服务意识”与“老大意识”l “服务意识”与“老大意识”的态度比较 定位不当l 人和职位的关系应当是彼此对应、相互匹配的 l 职位描述与职位说明书的重要性 l 定位不当的主要形式及其表现和原因 定位
11、不当的主要形式及其表现和原因 主要形式主要表现主要原因缺位有些事无人过问过问 ，无人管理组织组织 机构设设置不当，不健全出现问题现问题 无人负责负责 企业业中存在管理的“死角” 错位部门职门职 能交叉、重复岗岗位与职责职责 划分失误误，不明确同一件事由多人负责负责 推诿诿、扯皮现现象多 越位下层层管理者大包大揽揽、越权权行 事规规章、制度不完善，不严严密上层层管理者越俎代疱，不愿放权权 不同部门门的管理者争权夺权夺 利 晋升不当l 晋升的必要条件：n 个人的努力工作和力求表现n 企业发展到一定程度，由于业务职能的需要而产生的职务需求l 实际情况：“人为因素”平衡的结果l 被晋升者的个人误解：职
12、位提升技能提升 经理人职业病l “优秀管理者的特征是相似的，而拙劣管理者却各有各的拙劣。”l 要正视中层管理人员的缺点和毛病 l 企业的发展必须有效地避免恶性循环l 心理问题与管理技能的问题 l 共通问题的解决之道：拙劣管理者的主要类型和表现 拙劣管理者的主要类型和表现 (1/3) 拙劣管理者的主要类型和表现 (2/3) 拙劣管理者的主要类型和表现 (3/3) 人力资源企划的难点l 什么是企业？什么是管理？什么是企业管理？l 企业：商品经济下为了市场交易而形成的一种经济组织形式。人们之所以创办企业或参加到企业当中，最根本的目的在于盈利。l 管理： “管”和“理”二者的有机结合。n “管”所强调
13、的是刚性的制约、约束手段n “理”所强调的则是柔性的疏导、理顺等方法职业经理人的概念l 职业经理人：即从事企业管理的人员，就是通过 “管”和“理”刚柔并济的手段，去实现企业的盈 利目标的人。 l 注意：企业不同于机关、军队、社会团体等其他 组织形式，所以在企业中进行管理工作也不能简单 照搬其他组织的方式。 l 企业对职业经理人的要求：不仅是决策、计划、 组织、指导、控制这一系列管理过程的运作，而且 更重要的是用服务、协调带领团队，依靠管理过程 形成一个有机系统，去完成企业赋予的预定目标。 人本管理l 对人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的一大基础和前提条件。管理不可违背人性，否则其效果会大
14、打折扣，甚至归于无效，流于空谈。l 人力资源企划的最重要的职能，是关注于为企业创造80%利润的那20%的人，其主要服务人员即中层管理人员。l 人力资源企划更为重要的是对“人”的理解。l 核心概念：管理不可违背人性。X理论与Y理论 l 一般情况下，管理者对员工的态度和预期，可以说介于“欠缺信心”和“充满信心”这两个极端之间。 l “欠缺信心”的极端为X理论l “充满信心”的极端为Y理论l X理论和Y理论，分别指管理者对员工抱有截然相反的两种极端情况下的看法。 X理论l一般人生性懒惰，尽可能地少做工作。l员工缺乏雄心壮志不愿承担责任，宁愿被人领导。l员工天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。l员
15、工在本性上就反对变革。l员工轻信而不明智，容易被骗子和野心家蒙蔽。l员工必须在指挥、控制和威胁下才能发挥工作能力和效率，实现组织目的。 Y理论l员工懂得自律，且能自动自发地朝组织目标前进 。l将体力与智力导入工作之中，有如做游戏或休息 一样自发而有趣。l员工对实现目标的关心程度，取决于组织对其成 就的报偿的多少。l一般员工在正常情况下不但愿意接受责任，而且 愿意去主动承担责任。l员工普遍有解决问题的思考力、想象力和创造力 。l在当今工业社会中，一般员工的智力潜能只是部 分地得到发挥，管理的责任就在于把人的智力潜能 全部发挥出来。 Y理论发挥 “自我实现预言” 的三个条件l管理者对自己激励员工、
16、培养员工的能力应深 具信心。l管理者对员工的预期不能不着边际。l管理者对员工必须由衷的寄予信心。n给予员工适度的行动自由n让员工承担适度的责任n发展员工的潜能n征求、咨询员工的意见n给员工适当的赞扬和关怀如何推行正确的管理观念l 正确理念的推广 l 应在员工中推销何种观念 l 如何实现管理思想的转变 正确理念的推广l 管理人员的一种关键素质和技术 l 管理者本人拥有正确、进步的观念 l 管理者的“推销”能力 l 发挥管理的整体效应l 没能推销正确观念的基本原因 没能推销正确观念的基本原因l 意识落后，观念不当 l 自信不足，丧失自信力 l 思维障碍 l 性格缺陷，形象不佳 l 方法不当，手段欠佳 l 不能持之以恒，只有“三分钟热度” 应在员工中推销何种观念 (1/2)l 最基本的正确观念：守时、遵守纪律、注重提升工作效率、公私分明等。l 应在员工中推销的正确观念：n 荣誉观念n 肯定自己
