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1、-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 关于创业的读后感三星集团三星集团的创始人是李秉哲，它 是韩国历史上最古老、规模最大的家族 财团之一。集团经营的产品多种多样， 无所不包，小到饼干、糕点，大至汽车、 飞机，几乎遍及经济生活的各个领域。 三星集团的各公司还与美国的通用电气 公司、摩托罗拉公司、洛克希德公司和 日本东芝、松下等公司联合，建立了多 家股份公司或其他形式的联合企业。 1987 年李秉哲去世后，由三子李健熙继 承大权。之后，曾在日本早稻田大学和 美国乔治华盛顿大学受过高等教育的 李健熙就开始对三星集团进行大力改革， 在短短不到 6 年的时间里取得了惊人的-精选财经
2、经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 成绩：三星电子公司成为世界上生产存 储芯片的一流大公司。1992 年，三星集 团的德莱姆存储业务剧增 35，达 12 亿美元，从而使韩国公司的芯片销售总 量增长了 29，达 19 亿美元。三星集 团在质量和交货条件上可与日本公司相 媲美，并在价格上压倒他们。三星公司 约在 1993 年跻身于芯片制造的 10 强之 列。在很短的时间内，三星集团的固定 资产额增加了 25 倍，1992 年销售总额 达 100 亿美元，被幸福杂志列入全 球 500 家大企业排行榜中的第 18 位。三星集团的飞速发展，是李健熙 进行大胆改革之后出现的现象，可以说， 是
3、改革推动了三星集团目前的发展，而 这场改革目前仍在进行之中，其最终结 果如何，人们拭目以待。李健熙的管理革命李健熙早年留学国外，具有与其 父严于律己迥然不同的个人风格。在李秉哲创建并用铁腕经营三星 集团达 50 年的时间内，三星集团建立-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 了一套很类似于日本管理模式的森严的 等级管理制度。在三星集团达到下一个 水准之前，李健熙认为，必须把公司主 管人员从先父的内向遗风中挣脱出来。 51 岁的李健熙说：“我告诉他们，除了 怎样对待家庭不能变，其他一切都要变。 ”接手父业后，他逐渐开始规劝高级管 理人员以身作则，积极发挥决策作用并 把更多的权
4、力授予下属。为了迫使手下 的主管人员独自决策，他常在自己的宾 馆工作，既不接听他们打来的电话，也 不接待他们的来访。但多年的说服劝导 似乎并未奏效，他说：“他们根本听不 进去。 ”1993 年 6 月，他的失望情绪爆发 了出来。那个月在飞往法兰克福的途中， 李健熙打开公文箱，发现一份值得依赖 的日本顾问起草的报告，报告语气强硬， 令人不安。这位顾问说：三星设计中心 管理不善，既没有连贯的策略，内部交 流也不够。这位顾问补充道：而且，中 心没有一个人会听从他的建议。 “董事长 此时惊愕不已， ”一个高级助手说：“他-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 问为什么三星人不听从别
5、人建议？这件 事让他非常生气。 ”从这以后，他发起的 管理革命才加速进行。1精简机构，权力下放。李健 熙近年来采取的几大行动之一，就是要 把至今仍高分散的从半导体到轮船乃至 香肠样样都有的大杂烩压缩成电子、机 械、化工和金融四个核心部门，每一部 门由一位副总裁领导。这样做的目的是 为了分权和提高效率。他说：“我们不 得不在质量方面进行世界范围的竞争。 除了质量之外，我们别无选择。 ”为了精简机构，他削减了某些食 品处理、造纸和零售业务。三星集团目 前的 50 家公司将在 1998 年以前减少至 24 家。准备精简的部门总销售额为 25 亿美元，大都是食品、纺织和服务行业。也许最令人瞩目的是三星
6、集团管理方 法的改变。就像李健熙的高级助手池胜 林所说的：“我们对三星所属的公司都 曾使用一个标准。但这样做是荒唐的， 因为我们知道，一家化学公司和一家电-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 子公司是大不相同的，需要有不同的管 理策略。 ”所以，现在各位新的副总裁每 个人都将有完全的管理和经营自主权， 包括任命高级主管人。池胜林说：“这 是三星公司管理工作的里程碑。 ”直到现 在为止，哪怕是低级主管的任命都 是总裁办公室所控制，而根据新的举措， 李健熙只须检查副总裁们的表现即可。 他也可凭兴趣为三星集团开发新的业务 领域。副总裁们现在有事可干了。例如， 三星集团的电子产品
7、能否在世界市场具 有竞争力，现在完全由金光浩来负责。 他说：“这对我来说是一个巨大的挑战。 ”他是一位广播工程师，20 年前是他建 立了三星集团的第一家半导体工厂。三 星集团虽然是生产存储芯片的第一流厂 家，但它的家用电器却失去了竞争力。 1993 年，三星公司 4 年来第一次在国内 份额方面让位于它的老对手金星公司而 退居第 3 位。为了挽回损失，金光浩需-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 要迅速将三星集团从生产简单的电视机 和录像机转向生产高新技术领域的多媒 体产品。至于三星集团的其他核心部门， 池胜林认为化工和机械两个部门是有前 途的，但要想成为世界级的竞争者，仍
8、 需要新的投资。2放眼全球，培训员工。像三 星集团这种规模巨大的家族企业，多年 来已成为当局推动经济发展的主要支柱， 获得了随心所欲地打入工商业各个领域 的权力，它们这种无所不在的垄断实力 招致了各界日益强烈的反对。由于在国 内受到激烈的抨击，同时也由于高劳动 力价格、无法控制的利率以及来自东南 亚国家低劳动力成本的竞争，韩国的企 业巨头越来越注重将生产扩展到海外。 海外竞争力的状况对一个企业的发展起 着决定性作用。李健熙在改革中始终传达着这样 一个信息：如果不理解那些对高丽文化 来说被认为是异域他乡的东西， “三星就 绝对没有力量参与竞争”。他引述中国-精选财经经济类资料- -最新财经经济资
9、料-感谢阅读- 7 古代军事理论家孙子的话说：“知己知 彼乃是成为武士的先决条件。我的第一 步就是要让我的手下人明白这一点。 ”为达到这个目的， “培训”便成了 三星公司的口号，最突出的就是所谓 “ceo 学校”。这所学校创办于 1993 年 9 月，旨在让所有 850 名集团经理们接受 6 个月的重新教育，3 个月在韩国，3 个 月在海外，后者主要针对外语学习。李 健熙禁止 ceo 学校的学生在国外时乘坐 飞机，他们必须乘小汽车、公共汽车或 列车旅行，为的是让他们对所到国有更 深切的体验。李健熙强调国际经验的另一个体 现是他实行 3 年的“地区专家计划”。三 星集团每年给 400 名在公司呆
10、满 3 年以 上工龄者的手上塞满钱，然后把他们送 出国去。在国外 12 个月，爱干什么干 什么，没人过问。不过，李健熙期望他 们回国时能对驻在国的语言和文化有相 对详实的了解。回到韩国呆上几年后， 他们就可以返回他们专攻的国家，推销-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 三星集团的产品。这个五年计划一结束， 三星集团将花费 1 亿美元培养 2014 名 年轻的管理人员。李健熙下达的命令中最引人瞩目 的是他的“七比四计划”。自从 1993 年 7 月以来，这位董事长要求三星集团每 个部门的雇员凌晨 7 时上岗，4 时下班。 这对于一个白领工人上班时间一般为上 午 7 时至傍晚 8 时，接着就是深宵赛酒 的国度来说，真是不太合拍。不过，李 健熙这样做是为了突出他所要求的变化， 提高生产力，给自修课程留出时间。在 新制度实施的最初几个月，他随意给各 营业部门打电话，下午 4 时后要是还有 谁回电话，就会受到严厉训斥。最后，李健熙力图创造一种气氛， 即让那些虽说有些捣蛋却不乏好点子的 人去冲破公司统一的框框。跟竞争对手 “乐喜金星”集团的随随便便的管理人员 以及现代公司同行的粗犷朴实的形象相 比，三星人以往一直显得有板有眼，没 有半句废话。要和这些公司以及整个世-
