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1、第三篇 分销渠道策略管理n第六章 分销渠道资源与组织管理n第七章 分销渠道控制策略n第八章 物流管理n第九章 渠道信息系统n第十章 国际分销渠道管理第六章 分销渠道资源与组织管理第一节 渠道资源配置管理第二节 渠道冲突管理第三节 分销渠道冲突管理策略第一节 渠道资源配置管理一、渠道资源的内涵渠道资源：指的是一切可被渠道成员开发和利用的物质、能量和信息的总称，包括渠道物资资源、渠道人力资源、渠道权力资源、渠道智力资源（信息、知识）等。二、对分销渠道资源管理的重要性1是实现渠道系统目标的重要环节分销渠道系统是“超组织”，成员具有明显的“游离性”和“不稳定性。较低”附加成本“是他们加入组织的动力。2
2、 通过合理配置渠道资源，使渠道成员分工明确、结构合理，渠道功能发挥良好3 通过整合各类资源，提高系统运作效率三、选择渠道成员1明确渠道系统中各种角色的地位和要求 (who的确定)2 渠道成员的具体选择 （who的描述）（1）可供选择的对象的数量 （2）明确具体的选择标准3 渠道成员的角色定位 （who的角色定位）明确并赋予渠道成员相应的角色地位、角色责任和角色权利。可通过“正式合约”或”默契和约“的形式完成。案例1资料：负责任的代理商能维护和提升厂家的声誉Q公司是美国一家生产办公设备的生产商，该生产商拥有优质的产品，有竞争力的价格以及有效的促销手段，但是最终还是通过使用了一家优秀的代理商，为顾
3、客提供满意的服务。事情发生在个星期二的晚上， Q公司在纽约地区的代理商麦克正与家人共进晚餐，这时接到纽约一家大银行的设备经理打来的电话。这位设备经理在电话里冲着麦克大叫大嚷，暴跳如雷。原来这家银行通过麦克向公司订购了一批价值50万元的米色开放式办公室隔板系统，可是刚收到的第一批500张隔板却全是深桔红色的!当时，墙壁已经粉刷好了，门已经漆好，地毯也已铺好，就等银行董事长前来视察安装情况了。时间只有一个星期。麦克接到电话后，本可以推卸责任的，因为颜色出问题 并不是他的过错，他只是代理。但麦克没有这样做，他 在电话里向设备经理真心诚意地道歉并保证马上纠正错 误，在董事长视察之前安装好500块米色隔
4、板。麦克积 极想办法协助公司解决问题：尚未交货的部分隔板立 即改成生产米色的；已运到银行的500张深桔红色隔 板暂不退货，但必须尽快运来1800码米色纤维布。 待米色纤维布运到后，麦克组织人力，在500块隔板上 刮掉了深红色纤维布，全部套上了米色纤维面并安装好 ，银行对此寸分满意。显而易见，正是纽约这位代理商 的一流的经营素质和负责人职业态度为Q公司挽回了名 誉。案例2资料：艾普森公司招募分销商日本的艾普森公司是制造电脑打印机的大厂家。该公司总经理杰克沃伦(Jack Whalen)对现有的经销商颇不满意，因此他决定秘密招聘新的配销商以取代现有的配销商。沃伦雇用了一家名为赫展拉特尔（Hergen
5、rather &Company)的招募公司，并给予下述招募要求：(1)寻找在褐色商品(电视机等)或白色商品(电冰箱等)方面有两步配销经验(工厂到配销商到经销商)的申请者。（who)(2)申请者应是领袖型的人，他们愿意并有能力建立其自己的配销机构。(who 描述）(3)他们将被付与8万元的年薪加奖金以及37.5万元的资金用于帮助他们建立企业。（角色权力）(4)他们将只经营艾普森公司的产品，但可经营其他公司的软件。每个配销商将配备一名负责培训工作的经理和一个设备齐全的维修中心。（角色权则）招募公司在寻找合格的和目的明确的有希望的候选人时遇到了很大困难。他们在华尔街日报上刊登的招聘广告(不提及艾普森
6、公司的名)，吸引了近1700封请求信，但其中多半是不合格的求职者。 公司安排了与有关人员会见，并在做了大量工作之后提出了一份最具资格的人员名单。沃伦会见了他们，并为其12个配销区域选择了12名最合格的候选者。招募公司为其招聘工作得到了25万元的酬金。 最后的步骤要求终止艾普森公司现有的配销商。由于招募是在暗中进行的，因此这些配销商对事态的发展毫无所知。杰克沃伦通知他们将在90天期限内交接工作，他们当然感到震惊，因为他们曾作为艾普森公司最初的配销商与之共事多年。但是他们并没有订立合同。沃伦知道他们缺少经营艾普森公司扩大电脑产品线和进入必要的新流通渠道的能力。他认为舍此别无他法。四、渠道权力配置渠
7、道权力：渠道成员得到其他成员为其做事的一种力量。1渠道权力的分类及整合（1）付酬力（reward power) 是指渠道成员在另一个成员完成特定工作任务后能给与的某种有价值的东西的能力。（2）胁迫权（coercive power)是指渠道成员没有很好的完成和作任务时，威胁撤回某种资源或终止合作的权力。（3）专家力（expert power)是指某一渠道成员由于具有某种其他成员所不具有的专业知识而产生的对其他成员的影响力。（4）声誉力（referent power)是指渠道成员因其他成员对其有很高的敬意并努力维护与其业已建立的良好关系而产生的影响力。（5）法定权力（legitimate powe
8、r)是指渠道成员因其他成员认为其有权对自己施加影响和进行指导，而自己有义务尊重其意见和指导所产生的影响力。2权力的来源和权力的分配渠道权力是因拥有和控制其他渠道成员所追求的资源而产生的影响力。资源的数量和质量的差异导致权力的不均衡。渠道成员中存在彼此依赖的关系，权力最大的成员往往成为渠道的领导者。3 渠道权力的发展权力的发展有赖于可依赖资源的增加，渠道成员通过对新权力的获取和对原有权力的强化来发展权力。尽管西方国家的企业逐渐认识到渠道具有应付竞争的价值，但在实施过程中发现，即便渠道权力很大的渠道领导企业，控制一位出色的渠道成员，也并非易事。正是因为企业发现渠道成员很难控制，所以许多生产商宁愿将
9、精力集中在产品、定价和促销这三大竞争手段上，而不愿花时间、金钱去培养渠道成员。所以致力于培养或开发渠道权力大企业，则在竞争中胜人一筹。案例资料：美国通用充分利用渠道权力开发渠道美国通用汽车公司在对汽车工业市场进行调研的过程中发现，渠道是该行业中最不受重视的领域之一。主要表现为每一个市场上代理商使用数量过多，代理商相互竞争，经营积极性较低，责任心较差，结果一方面顾客不满意，另一方面汽车成本不断增加。有的汽车公司或许已发现了这个问题，但由于种种原因而不愿改变这种现状。这无异给通用汽车公司提供了极佳的市场机会!通用汽车公司首先精选代理商，然后不惜花费时间、人力、物力对这些代理商进行培养，定期考察，对
10、经营业绩好的代理商进行鼓励。这些举措大大调动了代理商的积极性。这些代理商积极为顾客提供满意的服务，促进了汽车的销售。第二节 渠道的冲突分析一、渠道冲突的概念渠道冲突：是指某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利益，或则以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发它们之间的争执、敌对和报复等行为。渠道成员的合作和冲突共同根植于成员的相互依赖中。冲突不一定是坏事，关键看度的问题。二、渠道冲突的分类1按照渠道成员的关系类型分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突2 按其产生的原因，可分为竞争性冲突和非竞争性冲突非竞争性冲突，是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致引发的矛盾
11、。 3 按其性质，可分为功能性冲突和病态性冲突功能性冲突：渠道成员把对抗作为消除渠道伙伴之间潜在的、有害的紧张气氛和病态动机的一种方法时的冲突状态。病态冲突是指：渠道成员之间敌对情绪和对抗行为超过了一定限度并因此对渠道关系和渠道绩效产生破坏性影响时的冲突状态。一段与渠道冲突有关的描述： 生产商不想受制于渠道商，希望自己的产品能够有更高的分销覆盖率，经销商们能够相互刺激分销，并希望经销商能够紧紧地团结在自己的身边，遵循厂家的政策“听话”地专销自己的产品，独家独销，心无旁顾；而渠道商又不想依附于生产商，总希望自己能够享有更多的支持和优待政策做独家总经销。这两个不同的利益群体，因其本身的价值背景不一
12、样，往往存在着矛盾和冲突。这是企业在市场实际中的主要矛盾，也是最基本的渠道矛盾，在具体的企业经营行为中表现为“独家与多家、控制与反控制、监督与反监督”的博弈关系，厂家与商家为渠道的话语权和主宰权争夺着 。案例资料：宝洁与分销商的冲突宝洁素来运用高压手段行使市场权力，没有足够重视零售商的想法。宝洁喜欢疯狂的涨落零售价，以求短期销量增长，这教会消费者购买其减价品，而不是教会他们评价每种品牌的优点，这腐蚀了消费者对品牌的忠诚。同时不忠诚的分销商在厂商价格促销期间囤积居奇，促销之后再以较高的价格卖给消费者。保洁为扭转局面，通过价值定价开始断绝商业和消费者对折扣定价的依赖。失去面包和黄油的转售商开始与保
13、洁对立。但宝洁认为零售商离不开广告力度大的商品，如汰渍，佳洁士，潘婷、海飞丝等。而事实上一些连锁零售商开始将宝洁的产品放在不显眼的位置，减少订货，增设附加值，甚至撤架。宝洁仍坚持价值定价法，坚信像沃尔玛这样的每日采取低价策略的大众综合产品经销商离不开他。宝洁在定价过程中的挣扎，反映了渠道中的合作与冲突。新定价方法使宝洁赌注很大，成则修正了转售商做生意的方法，并夺回一部分市场控制权，败则减少市场份额，被迫撤退。短期，双方各有损失，长期有利于渠道的成长和完善。案例：樱花卫厨制造渠道冲突樱花卫厨是一家专业从事厨卫电器生产和销售的台资企业，工厂在江苏昆山，主要产品为燃气热水器、油烟机、灶具等。上海市场
14、是其家门口的重 要市场，但如何经营好家门口市场却是一个艰巨的任务. 97年时，对上海市场 而言，樱花仅仅是一个不太知名的外来品牌，上海的本地品牌和浙江一些传 统品牌始终占据着市场优势。在进行网点的开发时，为了防止渠道的冲突， 企业详细规划了各区域的网点数量、网点的业态组合，甚至网点间的最小距 离；对于网点的基本条件也做了规定，希望能与最好的网点有长期的合作关系。这种方式表面上看保护了渠道成员的利益，也为公司选择到了销售实力 强并与公司有共识的分销网点，但由于当时樱花品牌在上海的低知名度，消 费者主动问津的很少，而那些商场也就能卖多少算多少了。所以整体销量并 不佳，时间一长，商场的怨言就出来了，
15、纷纷要求公司给予更多的广告支持 或价格折扣。其实对一个具有实力和自信的公司而言，在市场进入初期的关 键是尽快取得市场销量从而提升品牌的知名度与影响力，而不是对渠道和网 点进行“画地为牢“式的有序管理。樱花厨卫意识到为题所在，开始调整渠道：对所有业务人员的考核除了销量额之外，将网点开发数量作为重要的考核指标。不管客户是哪种性质和处在哪个区域，只要能销售樱花公司产品的都可以成为销售网点。于是业务人员纷纷各显神通，短短几个月时间与公司签约并进行实际交易的网点客户几乎翻了一翻。（在当时的情况下，能有机会销售外资企业的厨卫电器产品是许多商场与个体户一个不错的选择。）网点数量的快速成长带来了销售量的成倍增
16、加，而由于网点的密集性与公司刻意造成的市场的无序状态，渠道间开始产生冲突，零售价格战也开始越演越烈，价格战的硝烟又吸引了更多消费者的购买。加上随处可见的终端形象与由于销量增加后广告投入的加大，樱花品牌快速崛起成了上海市场的知名品牌。对这场渠道战早就成竹在胸的樱花高层显然已经做好了足够的准备，当价格战打到在有些终端每台只赚10元左右，终端网点销售的积极性开始下降并且一些重点商场找到上海分公司要求公司立即进行市场整顿否则就停止合作的时候，樱花开始了声势浩大的渠道盘整行动。接下来的行动就按照原先预定的计划进行了，对一些小网点或不能满足公司要求的网点停止了供货，对原先价格已乱的机型进行了集中处理。一些没能与公司合作而怀有成见的网点也进行了耐心的说服和安抚工作并对库存的完好产品退回转至其他区域销售。而在市场规范过程中，对恶意降低零售价的客户毫不留情的进行了处罚。经过一段时间的渠道盘整与市场整顿，樱花的渠道和网
