教育组织决策机制的系统分析-常州教育

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1、 学校管理新理念 学习型组织的理论模型问题构建首都师范大学1学校发展理论学校发展理论q理念：效率、发展；物、人 指向命运 q视野：宏观、中观、微观 q效能：标准、品牌、技术 模式：秘书、自我、首长 q特色：整体、项目 q策略：跨越、渐进；优化、满意；平衡、超越 q要素：人、财、物、信息、空间、时间 q核心：核心精神学习型组织的基本指向 q关键：知识单向传递；知识广泛流动2如何构建学习型组织如何构建学习型组织q调查：对当今世界影响最大的管理理念是什么？ 学习型组织 23.64 % 业务流程重组 5.64 % 全面质量管理 6.72 % 持续改善（Kaizen） 11.06 % 顾客为中心的企业组

2、织 23.21 % 系统思维 16.70 % 信息技术 1.08 % 创新 7.81 % 专一经营 1.95 % 全球化 2.17 % 3理论理论 1 1 概念概念n组织学习主要是具有共同思维模式的个体行为 的结果。组织学习过程比个体学习过程更为复 杂。要了解一个组织是否在学习，必须满足以 下三个条件：（1）能不断地获取知识，在组 织内传递知识并不断地创造出新的知识；（2 ）能不断增强组织自身能力；（3）能带来行 为或绩效的改善。4理论理论 1 1 概念概念n1990年美国麻省理工学院斯隆管理学院彼得圣 吉（Peter M. Senge）出版了“The Fifth Discipline: th

3、e art and practice of the learning organization”（第五项修炼学 习型组织的艺术与实务）一书。n圣吉指出，学习型组织是这样一种组织，“在其 中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真 心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方 式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如 何共同学习。”5理论理论 2 2 学习型组织的基本假设学习型组织的基本假设n组织是一种精神和物质联合构成的相对实体。n组织的目的是为了共享的愿景（shared vision ）。n个人能不断的学习、自我超越（personal mastery）。n人群关系的建立在于团队学习。n组织应

4、该从变革中求出路。6理论理论 3 3 学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼n自我超越（personal mastery）。培养组织成员自我 挑战的胸怀，确认以达成的目标，并全力以赴、专心致 志；克服情绪性的退缩反应，作出适当的反省、调整和 修正。n改善心智模式（improving mental models）。与传 统的组织不同，学习型组织的信念是愿景、价值观及心 智模式；惟有鼓励组织成员有多样化的观点和意见，才 能在意见交流或行动实践的过程中，激发团队智慧、凝 聚共识。n建立共享愿景（building shared vision）。这是一 项自下而上的组织沟通过程，而且愿景的建立有其进阶

5、 的指标，是一项永无止境的任务。7理论理论 3 3 学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼n团队学习（team learning）。关键在于组织成员间的“ 对话”（dialogue）和“讨论”（discussion）的能力， 这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对话能 让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实，学会 欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。n系统思考（system thinking）。应摒除僵化、 片面的思考方式，以整体性为视野，观察事件发 生的环境因素和互动关系，避免为了追求问题的 迅速解决而忽略了问题的整体性。8理论理论 4 -14 -1学习型组织的特征学习型组织的特

6、征罗宾斯罗宾斯n有一个人人赞同的共同构想；n在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程 序；n作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程 、活动、功能和环境的相互作用进行思考；n人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界限，不必 担心受到批评或惩罚）；n人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想 一起工作。9理论理论 4 -24 -2学习型组织的特征学习型组织的特征沃特金斯和马席克沃特金斯和马席克 n层次：（1）个人层次，学习是持续性的，学习被战略 性地结合到未来的组织需求上，可以阶段性地培养学习 ，自我超越，对条件挑战、探索地学习；（2）团队层 次，学习的焦点放在集团的发展和

7、共同性的技能上，报 酬对整个团队和整个部门，功能横断性、自我管理型； （3）组织层次，在以往所获得技能的基础上进行学习 ，创造促进大家学习的灵活结构；（4）社会层次，相 互依存性的认识和对整个社会的贡献，为建立理想的未 来，持续地调查、预测未来的趋势。10理论理论 4 -24 -2学习型组织的特征学习型组织的特征沃特金斯和马席克沃特金斯和马席克 n特征：1）持续不断的学习；2）亲密合作的关系；3） 彼此联系的网络；4）集体共享的观念；5）创新发展 的精神；6）系统存取的方法；7）建立能力的目的。11理论理论 4 -34 -3学习型组织的特征学习型组织的特征台湾台湾n组织成员拥有一个共同的愿景。

8、组织的共同愿景（ Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个 人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他 们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着 组织共同的目标前进。n组织是由多个创造性个体组成的。在学习型组织中，团 体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他 人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通 过团体的努力来达到的。12理论理论 4 -34 -3学习型组织的特征学习型组织的特征台湾台湾n善于不断学习。包括四点含义：*一是强调“终身学习”。*二是强调“全员学习”。*三是强调“全过程学习”。约翰瑞定（JRedding）提 出了一种被称为“第四

9、种模型”的学习型组织理论。他认 为，任何组织的运行都包括准备、计划、推行三个阶段 ，而学习型组织不应该是先学习然后进行准备、计划、 推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备 、边学习边计划、边学习边推行。*四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力 的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发 。13理论理论 4 -34 -3学习型组织的特征学习型组织的特征台湾台湾n“地方为主”的扁平式组织结构。传统的组织通常是金字 塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的。只有如此 ，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上 层的决策思想，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取 第一线的

10、营养，组织才能形成互相理解、互相学习、整 体互动思考、协调合作的群体。n自主管理。“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并 使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组 织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队 ，自己选定改革， 进取的目标，自己进行现状调查，自 己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查 效果，自 己评定总结。14理论理论 4 -34 -3学习型组织的特征学习型组织的特征台湾台湾n重新界定组织边界。学习型组织的边界的界定， 建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上， 超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界 。n员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工

11、 丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。n领导者的新角色 。在学习型组织中，领导者是 设计师、公仆和教师。15学习型组织与告诉型组织比较学习型组织与告诉型组织比较16学习型组织与告诉型组织比较学习型组织与告诉型组织比较17理论理论 5-1 5-1 学习主体学习主体n谁是真正的学习主体?以及组织是如何运作它们 的?研究结果表明,在组织中,员工是学习型组织中 真正的“学习主体”.根据两个不同维度:“自愿式 (voluntary)要求式(required)”、“个人式 (individual)团队式(team)”,总结出四种“学 习主体”类型(即I-V型,T-V型,I-R型,T-R型)。 18理论

12、理论 5-2 5-2 学习主体学习主体自愿式（ voluntary）要求式（ required）团队式（team）T-VT-R个人式 （individual）I-VI-R19模型模型 1 1 鲍尔鲍尔 沃尔纳提出的五阶段模型沃尔纳提出的五阶段模型 n无意识识学习习。这这是组织发组织发 展的初始阶阶段，为为了适应应工 作的需要，职职工需要掌握与工作有关的技术术和技能，因 而他们们具有学习习的积积极性。在这这一阶阶段，职职工基本处处于 无意识识学习习的状态态，表现为现为 一种自发发的，不正规规的学 习习活动动。n消费费性学习习。随着组织自身发展和竞争加剧，组织对员 工素质要求越来越高，要求员工掌握

13、的专业技能越来越 多。仅仅依靠员工自身的学习，已经无法适应组织发展 的要求。在这一阶段，组织内部虽然仍存在着不正规的 学习活动，但更多的现象则是出资选送部分员工到外面 的教育部门进修。 20模型模型 1 1 鲍尔鲍尔 沃尔纳提出的五阶段模型沃尔纳提出的五阶段模型 n学习习引入组织组织 。组织组织 在竞竞争中，要求发发展自身独具特色 的核心能力，从而形成市场竞场竞 争优势优势 。为为了达到这这个目 标标，组织组织 需要配合自身的发发展战战略，开发发一些核心课课程 来专门专门 培育职职工某项项特别别技能，由于这这种学习习不能从外 部获获得，组织组织 只能自觉觉主动动地将学习专门习专门 引入组织组织

14、 。n确定组织组织 学习进习进 程。己把学习纳入组织的日常工作中， 变成为推动工作的学习。实现这一转变的原因，是由于 学习相对延迟于工作的要求导致学习对于工作的推动作 用较小，因而学习必须超前于工作本身。这就要求组织 高瞻远瞩，合理制定组织的学习进度，使学习和工作保 持合理的“时间延滞”，既不脱节又能起到对工作切实的 推动作用。 21模型模型 1 1 鲍尔鲍尔 沃尔纳提出的五阶段模型沃尔纳提出的五阶段模型 n学习习与工作的融合。具体表现在：第一、学习的 责任已经置于组织的管理指令系统中，成为部门 主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门 的共同职责。第二，工作与学习已不可分割地联 系在一起，

15、学习是工作的新形式，学习成为人们 乐意做的事而不是必须做的事。第三，建立了组 织绩效反馈机制，这种机制使组织内各层，包括 个人、工作团队或组织整体，可以根据各种信息 及时纠正或改进组织行为。第四，组织中工作团 队的管理方式以自治为主，团队成员往往被要求 掌握多种技能，可轮回地承担不同职责。22模型模型 2 2 约翰约翰 瑞定提出的第四种模型瑞定提出的第四种模型 n第一模型。强调调“计计划”。其基本前提是只要高层层管理 人员员能运用定量分析法理性地预测预测 未来变变化，并设计设计 出 变变革计计划，那么变变革就能一蹴而就。在这这一模型中，高 层层管理人员员的计计划能力是至关重要的，它与传统传统 的命令 控制型管理模型相一致。n第二模型。其战战略变变革的运行机制是“计计划执执行计计 划”。执执行计计划是计计划的进进一步细细化，它对计对计 划实实施 过过程中可能产产生的问题问题 制定了具体的解决对对策，并对对所 需的各种资资源做了规规定。n第三模型。其运行机制是“准备备计计划实实施”。 这这一模型注重变变革前的一系列准备备工作，其基本前提是 组织变组织变 革的成败败直接取决于种种准备备工作的充分与否。23模型模型 2 2 约翰约翰 瑞定提出的第四种模型瑞定提出的第四种模型 n就是学习型组织模型。四个基本要点：第一，持续准备