美世的3p人力资源

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1、 xxxx咨询顾问有限公司咨询顾问有限公司- 人力资源管理项目介绍二零零三年三月二零零三年三月中国中国 天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：1755696322安信咨询项目服务方式安信咨询通过与客户的共同工作来设计客户化的组 织和人力资源体系以满足客户的需求。安信公司将通过培训，讨论等合作方式在项目中使 客户掌握知识、运用工具，和使用系统。我们将与客户密切合作- 确定每一阶段的时间安排- 确定人员和职责分配- 保持与管理层的充分沟通和得到其对 项 目的认同- 提供支持和服务3人力资源战略管理模式业务战 略审核外部 分析能力和 差距 分析实施系统 设计内部 分析

2、人力资 源战略 审核战略机会战术4人力资本战略模型包含六大方面的要素,提供一个解 决全方位“人”的问题的平台n工作流程n活动次序n劳动分工n部门单位的相互依靠n角色和责任n职位设计n汇报关系和要求n目标详述n业绩管理n交流机制与流程n信息交流n信息资本的利用/创造 n信息系统n参与决策的义务n决策制定的速度与质量n参与n权力分散n货币/非货币形式n工作本身n长/短期激励n职业级数递进n能力n经验n培训和教育n人员搭配5大纲人力资源管理在企业中的位置3P管理模型介绍n主要项目介绍：- 组织架构设计- 职位说明- 岗位评估- 薪酬结构- 绩效管理 6宏观管理经营策略 Business Strate

3、gy经营业绩 Performance附加价值 Added Value金融资源 Financial Resources技术资源 Technical Resources人力资源 HumanResources7长期Long Term持续Continuity人力 Human Resources中期Medium Term生产率Productivity技术Technical Resources短期 Short Term产出Yield资金Financial Resources企业资源 8人力资源管理Business StrategyAdded ValuePerformanceTechnicalHumanFi

4、nancialnManpower Planning 用人计划nRecruitment / Promotion招聘、提拔nTraining / Development培训，开发nSuccession Planning接班人计划nPersonnel cost人工成本nAdded value per capita人均增值nMotivation激励9大纲人力资源管理在企业中的位置3P管理模型主要项目介绍：- 组织架构设计- 职位说明- 岗位评估- 薪酬结构- 绩效管理 1 03P人力资源管理模式 职 位 说 明 POSITION CLARIFICATION目标确定 OBJECTIVE SETTING职

5、 位 评估 POSITION EVALUATION工作表现审核 PERFORMANCE REVIEW薪酬政策 COMPENSATON人力资源开发 PERSON DEVELOPMENT1 13P管理模型职位技能绩效 薪酬远景使命目标业务战略机构设计责任分配职位说明技能技能差距PERFORCAMNEERSPSITIONOPON1 2大纲人力资源管理在企业中的位置3P管理模型主要项目介绍：- 组织架构设计- 职位说明- 岗位评估- 薪酬结构- 绩效管理 1 3组织系统的涵义领导指引方向n远景目标与战略的联系n决策n管理基本组织架构人员、流程及结构的接合体n信息系统 n汇报系统n业绩衡量指标及业绩目标

6、n沟通结构足够清晰且易于合作的职位组合方式n角色和职责n职位设计n汇报关系人员和文化公司的人力资本n能力n绩效和 奖励n培训和发展n职业发展 n人力资源流程 n文化 流程有利于创造价值的工作组合方式n工作流n输入/输出/关键决定n业绩经济状况组织是由五个要素组成的系统。 一个新的组织战略要求重新定义系统的各项要素组织体系 元素基本 组织 架构领导人员流程架构1 4角色公司的要求 Expected role沟通 Communication承诺 Commitment激励 Motivation个人的理解 Perceived role完成的任务 Fulfilled role双方同意 Accepted

7、role工作表现 Performance薪酬 Compensation更新 Adaptation战略政策 Strategy组织结构 Organization竞争 Competition工作表现契约Performance contract职位说明 Position clarification有效 Effectiveness成功 Success固定 Fixed 浮动 Variable职位说明书Position Clarification1 6公司、机构部门 部门 责任范围岗位岗位岗位岗位岗位岗位责任范围岗位岗位岗位岗位岗位岗位部门 一个岗位在公司的位置1 7岗位设置n各层次岗位的角色澄清n专业化管

8、理n管人与管事的统一n现实和理想相结合.有机的工作关系1 8为什么需要岗位澄清?1 9高层Top清楚Clear中层Middle含糊Fuzzy底层Bottom清楚Clear中层管理洗衣机2 0任职者角度管理者角度可能的原因 - 对岗位的理解2 1任职者角度管理者角度岗位说明书的效果： 一致的认同2 2公司的要求個人的理解雙方同意分配工作責任任務澄清溝通承諾，答應負責職位的要求 招聘形象 人力資源基本工具岗位说明书的作用2 3人力资源管理的基本工具岗位说明 责任分配责任说明目标确定绩效考核岗位评估薪酬结构岗位要求员工形象机构培训 晋升奖励 招聘绩效管理岗位评估Job Evaluation2 5职位

9、等级职位评估职位等级n 用一把多维度的尺子衡量企业内所有职位的“规模” n 降低职位比较中的主观性？n 并具此明确分出职位的级别n 作为一个公平的工资结构的可靠依据n 市场比较的手段为什么进行职位评估？2 6职位等级n 职位对结果的影响？ 规模 影響层次 贡献量n 职责是什么？ 复杂 创新 沟通 宽度n 职位要求什么样的人？ 职位名称 知识 团队角色职位评估用一把多维度 的尺子衡量企 业内所有职位 的“规模”职位等级评估什么？n 职位的头衔n 任职者的业绩和具体状况不评估什么？2 7职位等级职位评估用一把多维度 的尺子衡量企 业内所有职位 的“规模”职位等级使用的评估工具：IPE III影响

10、Impact 沟通 Communication创新 Innovation知识 Knowledge2 84 Factors 因素 10 Dimensions 维度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadth ContributionImpactOrganization ImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织 2 948 Position Classes职位级别总点数范围职位级别3 0Job DescriptionFactor

11、1Factor 2Factor 3Factor 4+运用国际岗位评估体系评估运用国际岗位评估体系评估从上至下至下遵循从上至下的评估原则遵循从上至下的评估原则对评估结果进行总体平衡，对评估结果进行总体平衡，建立岗位级别体系建立岗位级别体系审核岗位职责说明书审核岗位职责说明书 建立相应的岗位工资结构建立相应的岗位工资结构- -分析市场工资分析市场工资- -分析内部工资体系分析内部工资体系职位评估工作流程计算出各岗位的评估分值计算出各岗位的评估分值3P薪酬Salary Structure based 3P3 2不清晰的职位等级LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1

12、L-2L-23 3清晰的职位等级L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-23 43-P 概念(1)nOn Compensation Policy 在薪酬政策上 Pay according to付酬的依据是： Corporate values and corporate philosophy 公司的价值观和理念 Capacity to pay within corporate cost ratios 在公司成本范围内付酬 Market levels to attract and retain 吸引和保留人才的市场水平3 5Pay forPay for付

13、酬为的是：付酬为的是： Position based on position evaluationPosition based on position evaluation 在岗位评估基础上的岗位在岗位评估基础上的岗位 Performance based on performance evaluationPerformance based on performance evaluation 在业绩评估基础上的业绩在业绩评估基础上的业绩 Person based on person evaluationPerson based on person evaluation 在个人评估基础上的个人在个

14、人评估基础上的个人3-P 概念(2)3 6市场定义nComparison By Industry 同行业比较nComparison By City 同地区比较nComparison Among Target Companies 同目标市场比较3 7Grade等级$10 grades等级 10 salaries工资 800 incumbents任职者岗位工资Reference salary 标准工资3 8个人工资：新任职者Grade等级$5% - 10% of population总人数 60 incumbents任职者Reference Salary 标准工资 3 9个人工资：市场差异5% o

15、f population总人数 40 incumbents任职者Grade等级$Reference Salary 标准工资 4 0薪酬体系 示例没有工资结构工资与服务年限，行政级别高度相关同岗位价值, 工作内容与薪酬无一定关 系内部公平性有问题一个公司工资现状职位级别4 1$建立合适增加幅度之标准资薪酬体系 示例 （续）市场定位和薪酬政策线薪酬趋势线职位级别4 2工资结构确立工资定时调整由于市场情况, 高等级幅度略宽薪酬体系 示例 （续）新的工资架构3P绩效Performance based 3P4 4第一部分 为什么绩效管理有效的绩效管理将改变员工的思想和行为，使员工专注于那些对公司长期发展 有利的行为4 5n一套完善的体系能帮助员工了解以下的部分：绩效管理的价值 一套有效的绩效管理体系会改变员工的思想与行为何为绩效管理?绩效管理能做什么?公司讯息让您的员工明白公司想达到什么目的及什么是值得鼓励 的让您的员工了解绩效指标及指标对他们的要求让您的员工明白他们的角色，和怎么为公司的业务作 贡献角色与贡献绩效定义绩效指标4 6结盟绩效管理的价值 通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合；此回顾循 环对企业的成功至关重要团队目标企业策略我们应怎么经营来 达到企业目标?团队相关的目标个人目标我的责任来实行 企业目标4 7第二