绩效管理(对外经贸大学 牛雄鹰)

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1、对外经贸大学国际工商管理学院牛雄鹰Smart NewSchool of International Business & Economics, UIBE内容提要 绩效管理：一种系统的理解 关键环节：工作绩效的评价方法 具体事例：绩效管理过程的详细说明绩效管理一种系统的理解绩效管理是一个持续的交流过程。该 过程由员工和其直接主管之间达成的协议来 保证完成，并在协议中对未来工作达成明确 的目标和理解，同时将可能受益的组织、经 理和员工都融入到整个系统中来。 经理向员工找茬 鞭打员工的棍棒 绩效低下时使出的着儿 一年一度的烦人的填表No, no! Performance Management No!

2、考核、诊断反馈、沟通关联、应用计划、准备System!System! 员工和经理一同合作，就员工做什么、 做到什么程度、为什么做、何时做等问 题进行商谈、分析并达成共识的过程计划、准备 按照上一环节制定的标准，运用恰当的 方法对员工的实际行为和工作情况进行 考察，以发现已经导致或可能导致绩效 降低的具体原因。考核、诊断 考核结束后，将结果告知员工，使他们 对自己的绩效状况能够进行监控；同时 与员工加强双向交流。反馈、沟通 对员工进行绩效辅导 为工资管理提供依据 为人力资源规划提供建议 调整预算 服务于公司战略与发展方向 改进绩效管理手段本身关联、应用回到起 点绩效管理的好处 有利于晋升和薪酬管

3、理 有利于管理者和员工对工作绩效状况的 了解 有利于员工的职业发展规划Why?绩效管理是一种让您的员工完成他们工 作的提前投资。通过绩效管理员工们知 道您希望他们做什么，可以做什么样的 决策，必须把工作干到什么样的地步， 何时需要您介入等。这样将允许您去完 成只有您才能完成的工作，从而节省了 您的时间。对经理的 好处员工将会因为对工作及工作职责有清楚 的认识而受益非浅。假如他们清楚了自 己的工作职责范围，他们将不遗余力地 施展自己的才华。最终，员工将由于对 组织的出色贡献而获得升迁或加薪。对员工的 好处如果组织及其内部下属单位的目标都很 清楚，并且它们同每位员工的任务都相 互关联，那么组织将会

4、更有效率。当员 工们都知道自己的工作对公司成功的重 要性，那么员工的士气和生产率将会提 高。绩效管理就是让员工知晓这一点的 。对组织的 好处关键环节工作绩效的评价方法不管有无制度，经营上总是要经常对人 进行考核；如果缺少对业绩、能力的制 度性考核，为我们只能依赖一线监督者 的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有 不慎就会出现不公、不平，导致不满， 损害士气和效率。所以，有作为的经营 者都会采用人事考核制度，努力对职工 的能力和业绩作出客观而公正的评价。松下幸之助工作绩效评价的常见方法 图尺度评价法(graphic rating scale) 交替排序法(alternative ranking me

5、thod) 配对比较法(paired comparison method) 强制分布法(forced distribution method) 关键事件法(critical incident method) 行为锚定等级评定法(behaviorally anchored rating scale, BARS) 目标管理法(Management by Objectives)图尺度评价法：工作绩效评价方法中的一种 ，具体使用方法如下：首先在一张图表中列 举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出 几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员 从每一要素的备选等级中分别选出最能够反 映下属雇员实际工作绩效状况

6、的工作绩效等 级，并按照相应的等级确定其各个要素所得 的分数。graphic rating scale关键事件法：工作绩效评价方法中的一种， 具体使用方法如下：首先将下属雇员在平时 的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效 或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再 在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论 和审查。critical incident method行为锚定等级评价法：一种试图将关键事件 描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩 效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定 的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了 一起。behaviorally anchored rating scale, BA

7、RS目标管理法：先与雇员共同确定下来某种便 于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作 目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方 法。Management by Objectives，MBO四种工作绩效评价工具的主要优缺点工 具优优 点 缺 点图尺度评价法使用起来较为方便；能为 每一位雇员提供一种定量 化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清 楚；晕轮效应、居中趋势 、偏松倾向和评价者偏见 等问题都有可能发生。关键事件法有助于确定雇员的何种绩 效“ 正确”；何种绩效“ 错 误”。确保主管人员对雇员 的当前绩效进行评价和指 导 难于对雇员之间的相对绩 效进行评价和排列行为锚定法能够为评 价者提供一种“

8、 行为锚”。评价结果非常精 确。设计较为 困难目标管理法有利于评价者和被评价者 对工作绩效目标的认同耗费时间工作绩效评价的两种变异方法 3600反馈评价法 增强效力法 多种方法的综合运用3600反馈评价法：一种基于经理、客户、合作 者、供应商等信息资源的收集信息、提供反 馈并评估绩效的方法。3600反馈评价法3600反馈评价法优点：信息渠道多，更易于发现 工作中的优点和缺点；同时，由于 信息收集的角度广，有利于评价的 公正性，更易于获得正确的信息。缺点：成本高，费时费力； 使用模糊的评分标准，使得获 得的反馈信息不够具体而起不 到辅导员工的作用。增强效力法：一种绩效管理的方法，它要求 经理和员

9、工一同决定管理绩效的具体细节， 包括多种表格、方法、会晤周期等等。在实 施过程中，将员工个人客户的位置来考虑。增强效力法增强效力法优点：能考虑经理、相关人员和客户对它的要求，同向雇员 授权的思想相符。只要工作得当，同员工一起确定如何管理绩 效的方法会得到他们对该方法的更多支持，因为这不是管理层 设计出来管理他们的制度，而是员工同管理层一起设计和认可 的制度。缺点：采用个性化方法的最大缺点 可能是有点不容易理解；另外，由 于有悖于标准化理念，不易为组织 中推崇通用方法和体制的人所接受 。多种绩效评价方法的综合运用新趋势！具体事例绩效管理过程的详细说明目的：有效地激励员工在激励体系中的位置目标管理

10、 行为校正 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划 浮动工资：计件工资、利润分成方案 技能工资方案： 灵活福利： 绩效工资绩效管理岗位责任考核工作的结果工作的表现绩效管理岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励绩效管理步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致确定岗位职责的步骤：绩效管理确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步

11、骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致主要职责是指该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）例子：办公室主任职位卫生/保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待绩效管理工作目标衡量标准时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000。00RMB1年复印机/传真机的维修时间 不超过48小时在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并 内部客户的满意率为90%来访者在前台等候的时间在5分钟以内打入电话的等候铃声不超过3次完成新办公室的装修花费10万元以内8月底 五位领导认定质量为良绩效管理确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：

12、与员工达成一致沟通部门的工作重点1。将公司的工作中心落实为部门的行动计划* 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？* 本部门所要完成的任务是什么？* 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？* 完成这些任务的困难和挑战是什么？2。将部门的行动计划落实为个人的工作目标* 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？* 员工对完成部门任务的建议是什么？3。将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标* 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？* 让客户满意的标准是什么？绩效管理职责分解目标分解公司宗旨和长远战略长远发展目标2000年发展策略：龙腾计划组织结构部门宗旨部门职责工作流程处职责岗位

13、职责岗位考核2000年发展目标99年发展目标各专项规划部门年度目标部门季度目标按处分解按时间分解岗位工作目标处季度工作目标按职责分解部门考核- 选自某企业特刊1999年总第 8期绩效管理确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致设定员工的工作目标1。澄清员工在完成部门任务中的角色和职责2。将部门的行动计划落实为个人的工作目标3。将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标绩效管理工作目标工作目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明：1 所要产出的结果是什么？2 怎样考核衡量产出的结果？确定岗位职责的步骤：步骤一：

14、澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致绩效管理确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致工作目标的设定1 具体的和可理解的“ 这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2 有量化的考核标准“ 员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3 切合实际的“ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 时间性“ 员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？绩效管理工作目标考核

15、的标准数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致绩效管理写出目标的要点应该使用使用准确和描述性的语言“在收到客户的询问时，三天给予答复” “在第一季度用20%的时间对设计进行测试”使用行为动词 “增加”“取得”描述的句子简洁清楚 “每两周更新一次市场的数据”使用简单而有意义的测量术语 “把部门的预算减少10%”不应该使用使用那些不同的人有不同的理解 的形容词或副词 “以专

16、业的态度对待客户” “有效的使用时间”虚义动词 “理解”“熟悉.”使用雍长、概括性的句子 “根据每两周一次的计划， 市场信息应该如期得到更新”使用模糊不清的测量语言 “节约花钱以便减少部门的开支”绩效管理工作目标的类型常规型：考核标准时间计算机的维修24小时内到达一年 返修率5% 投诉在3次以内项目型：HS304产品推广花费在100万以内12月底 10个城市 市场占有率增加10% 营业额增加20%确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致绩效管理确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致与员工达成一致1。概述这次讨论的目的和有关的信息* 概述部门和自己的主要任务* 对员工本人的期望2。鼓励员工参并提出建议* 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑* 通过提问，摸清问题所在* 对