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1、战略管理“凡事预则立，不预则废 ”孔子Date1【教学目标】 解释战略管理的重要性；掌握战略管理过程的步骤、 SWOT分析；能够描述五种竞争力量、识别各种竞争 战略。【教学重点】 战略管理过程的步骤、SWOT分析、五种竞争力量。【教学难点】 战略管理过程，识别各种竞争战略。Date2主要内容一、战略管理的重要性二、战略管理过程三、战略的层次与类型Date3小故事战略管理活动的意义一个亚洲经理和一个西方经理走进密林深 处，突遇一只大灰熊。亚洲经理忙从背包中取出 一双跑鞋。欧洲经理:“你不要指望跑得过熊。”亚洲经理: “我可能跑不过熊，但肯定跑 得过你。”Date4战略是什么？我们的理想 做个企业
2、家/学者/高级白领/更多 我达到了吗，或者正在朝此方向努力吗？ 我的现有优势是什么，劣势是什么？ 外在的人才市场环境如何？竞争对手的情况如 何？ 如何找准定位，扬长避短？ 如何贯彻落实？ 如何有效控制？Date5 大前建一，战略家的头脑：“我以为 成功的企业战略不是来自周密的分析，而是来自 一种特别的思想状态，我称之为战略家的头脑。 在战略家的头脑里，敏锐的洞察力和向往成功的 动力常常会构筑一种使命感，诱发一种创造性的 直觉的思维程序，而不是理性的思维程序” 联想使用的定义：你要干什么行当，要干到多 大，钱和人往哪投。Date6战略的三个特征1、效率与效能(Do the right thing
3、 rather than do the things right) 小例子：福特与通用 1908年问世，福特的黑色T型车的效率，车仅仅是代步工具或廉 价商品 通用汽车强调全线产品与市场需求（买车不单为了运输，也为 了社会地位，从而进行市场分割，区分高价位和低价位市场） ，强调效能成功。 老福特的T型车于1927年停产 2、长期性(战略决非廉价决策权，而是最昂贵的承诺) 3、综合考虑(战略有集成性、协调性和平衡性)Date7什么是战略管理是一组管理决策和行动，它决定了 组织的长期绩效。Date8战略管理的重要性战略管理包含了许多重要的管理决策，具有正式战略管理体系的公司，其财物回报要高于那些没有
4、战略管理系统的公司。在营利和非营利性组织中都很重要。Date9 一种声音：“企业战略在中国用处不大，环境太容 易变动，也不太稳定。” 一组数字：据统计，上世纪70年代初名列“财富 500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹； 大型企业平均寿命不到40年，约为人类寿命的一半。 一组研究：美国一项对101家零售、服务和制造企 业进行历时3年的跟踪研究，结果表明：采用战略管 理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更为 成功，前者明显地增加了销售、盈利并提高了生产率 ，还有80%的公司将依靠改变战略方向来实现盈利能 力的提高。战略管理的重要性Date10主要内容一、战略管理的重要性二、战略管理
5、过程三、战略的层次与类型Date11战略管理过程Date12战略的五个任务制定战略 完成目标设立目标确定战略远景 和业务使命执行和实施 制定的 战略改进/ 改变必要时修改必要时 修改改进/ 改变必要时循环任务1任务 2任务 3任务 4任务 5监测 评价 实施矫正性 调整措施Date131. 确定组织当前的使命、目标和战略使命：对组织目的的陈述 在营利和非营利性组织中都很重要 确定组织当前的目标和战略是重要的Date14使命陈述构成要素Date15业务宣言McDonalds business“a limited menu, good tasting, fast-food products of
6、consistent quality, fast and accurate service, value pricing, exceptional customer care, convenient locations, and global market coverage”Date16At IBM, we strive to lead in the invention, development and manufacture of the industrys most advanced information technologies, including computer systems,
7、 software, storage systems and microelectronics.We translate these advanced technologies into value for our customers through our professional solutions, services and consulting businesses worldwide.一些高瞻远瞩公司的核心理念IBMDate17一些高瞻远瞩公司的核心理念波音领导航空工业，永为先驱 应付重大挑战与风险 产品安全与品质 正直与合乎伦理的业务 “吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”Date1
8、8一些高瞻远瞩公司的核心理念AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者 为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与 服务的方便途径任何时间、任何地方。Date19一些高瞻远瞩公司的核心理念沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们 顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您 提供是佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客 利益的结果，这一理念始终激励着我们。我们将 尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。Date20一些高瞻远瞩公司的核心理念海尔 企业文化的核心价值观：创新 海尔精神：敬业报国，追求卓越。敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠” 就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服
9、务来回报用户、回 报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永 不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。 体现海尔精神的两句话：把别人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。 Date21一些高瞻远瞩公司的核心理念Sony弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的 事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力Date222. 分析环境成功的战略与环境吻合检查具体的和一般的环境以发现正在发生的趋势和 变化Date23组织及其外部环境(P70)Date24管理环境的分类管 理 环环 境外部
10、环环境内部环环境一般环环境因素：间间接影响组织组织 业绩业绩的外部因素任务环务环境因素：直接影响组织组织 业绩业绩的外部因素组织组织文化：间间接影响组织业绩组织业绩 的内部因素经营经营条件：直接影响组织业组织业 绩绩的内部因素Date25一般环境因素政治环境 政治环境因素包括组织所在地区的政治制度 、政治形势，执政党的路线、方针、政策和国家法 令等因素。 近年来政治环境的主要变化： 政府与企事业组织之间的关发生了较大变化； 政策多变； 地区纷争不断； 世界军事对抗转变为经济竞争，贸易摩擦日益 加剧。Date26一般环境因素经济环境 经济环境因素：包括其所在国家的经济制度、 经济结构、物质资源状
11、况、经济发展水平、国民 消费水平等方面。 我国经济环境的变化： 国内经济发展迅速 对国际市场的依赖性增大 市场竞争加剧 经济体制改革不断深入Date27一般环境因素技术环境因素 技术环境由组织所在国家或地区的技术水平 、技术政策、科研潜力和技术发展动向等方面因 素构成。 技术环境的变化： 技术发展速度加快，技术更新周期大为缩短 电子计算机的广泛运用 人的素质再次成为竞争的关键Date28一般环境因素社会环境因素 社会环境因素由组织所在国家或地区的人 口、家庭文化教育水平、传统风俗习惯及人们的 道德和价值观念等因素构成。 我国近几年社会环境主要变化： 老龄化趋势 生活方式多样化 价值观念不断更新
12、Date29宏观环境分析：PEST分析(P73) Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法 律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户 战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制 Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、 经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货 币市场模式、税率、通货膨胀 Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族 特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、 风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、 生态等因素 Technological,技术环境，主要考
13、虑影响客户战略的技术水平 、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素Date30任务环境因素(P70) 资源供应者 服务对象 竞争对手 政府管理部门及其政策法 规 社会特殊利益代表组织Date31潜在 进入者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品 生产商客户供应商供方的 讨价还价能力买方的 讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁驱动行业竞争的五种力量(P218)Date32环境因素定义举例影响供应商资源与服务的提供者1.零部件供应商 2.设备供应商 3.软件供应商 4.银行 5.教育机构 6.工会1.供应商性质、数量和类型的变化 2.供应商讨价议价能力 3.供应商限制企业获得重
14、要资源的 能力分销商产品与服务的销售者1.代理商 2.批发商 3.零售商1.分销商讨价议价能力顾客产品与服务的使用者 、购买者1.个人家庭用户 2.小企业 3.大公司 4.政府机构 5.教育机构1.消费者数量和类型的变化 2.消费者偏好和需求的变化竞争对手争夺资源、市场、人 才的组织1.现有的竞争者 2.潜在的竞争者1.进入壁垒 2.退出壁垒任务环境Date33组织的利益相关者(P78)Date343. 识别机会和威胁机会 - 外部环境因素的积极趋势 威胁 - 外部环境因素的负面趋势Date354. 分析组织的资源和能力组织在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的 限制核心能力特定的能力或资源：
15、组织主要的价值创造技能 ，组织的竞争武器Date36何种资源和能力带来竞争优势？有价值的能够使企业利用外部机会或减少外部威胁稀缺性的只有少数企业在现在和将来拥有同类资源模仿成本高其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有无替代性企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势 美国波音公司、联想集团获得的政府支持美国波音公司、联想集团获得的政府支持矿藏企业拥有的天然矿产资源、矿藏企业拥有的天然矿产资源、IntelIntel的核心技术的核心技术专利技术、巨额投资项目专利技术、巨额投资项目DellDell的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化的直销、国美的大规模采购、华为的企
16、业文化Date37成功企业的核心竞争力公司名称核心能力市场及产品INTELCPU技术电脑中央处理器、相关芯片组波音航空技术各式民用航空器、军用飞机、导弹本田发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机SONY家电小型化、袖珍化便携式收录机、摄像机、电视机、机器人3M粘结技术砂纸、告示贴、磁带、录象带GE强有力的战略实施能力飞机发动机、医疗设备、财务公司等海尔服务提升品牌、创新能力白色和黑色家电万科住宅开发及物业管理高中档住宅联想销售网络、品牌推广计算机及其附属设备Date38稀缺性稀缺性模仿成本模仿成本无替代性无替代性竞争后果竞争后果对效益的对效益的 含义含义无无无无无竞争优势低于平均水 准回报价值性价值性有无无无竞争均势平均回报高于或等于 平均回报有无有/无有暂时竞争 优势高于平均 回报有有有有可持续的竞 争优势可持续竞争优势标准组合的结果Da
