行动学习专题

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1、1行动学习专题2A: 行动学习简介3行动学习定义行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动 学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的 进步。行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存 在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对 已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。行动学习是一种最有效发展并利用集体智慧的过程和方法.4行动学习的五类重要应用促进个人发展 行动学习将个人成 长作为最重要的目 标之一 行动学习中的质疑 和反思使每个人认 识问题的能力都产 生质的飞跃加强团队建设 行动学习采用的就 是团队工作

2、和学习 方式 行动学习过程可以 形成非常有效的团 队工作技巧和习惯解决问题,创造业绩 行动学习是解决复 杂困难问题的有效 方法 问题越富有挑战性 ,行动学习越能发 挥作用 问题的解决必须同 业绩提升相结合提升领导力行动学习已经成为 培养管理和领导人 才的最重要的途径 行动学习以解决实 际存在的问题为导 向,在解决问题的过 程中使领导力得到 升华 行动学习提升领导 力显著优于传统的 培训方法建设学习型组织 行动学习参与 性强,持续性好, 是组织变革的重 要方式 行动学习变革组 织的文化,使质 疑反思和学习成 为组织的自觉行 为 行动学习鼓励系 统思维,而这正 是学习型组织的 核心.行动学习的五类

3、重要应用5行动学习的六个要素问题小组付诸行动催化师质疑与反思 的过程学习承诺6行动学习的七个角色表22 行动学习过程中的七个角色角色名称主要作用来源基本要求发起人在组织内发起和推动行动 学习组织的高层领导，很多情况 下是最高领导深刻认识行动学习的意义和价值，具有推 动组织变革的决心召集人具体管理和监督行动学习 过程，为行动学习提供资 源一般由发起人委派，发起人 也可以作为召集人认识行动学习的价值，具有良好的沟通和 协调能力，有一定的调配资源的能力催化师行动学习的设计和过程把 握可以来自内部，也可以外聘具备催化技巧，良好的沟通和协调能力， 做事认真，有热情，有稳定的心理素质小组成员解决问题的主体

4、，并致力 于自身的学习与发展组织内部为主，有时候也从 外部引进少量小组成员对问题有基本的认识，关注问题的解决， 有学习的承诺，专业背景体现互补性问题 所有人为行动学习提供问题的人 或部门组织内部了解并能表述自己的问题，有解决问题的 愿望和将方案付诸实施的影响力陈述者行动学习过程中，陈述问 题的小组成员可以是问题所有人，也可以 是受问题所有人委托的人认识问题并能清楚的表述问题，对问题的 解决有热情外部专家阶段性为行动学习小组提 供专业支持的人一般来自外部的咨询公司、 科研院所、政府主管部门、 行业协会对所请教的问题有很深的理论功底或了解 最新的发展动态和信息7行动学习的八大理论支柱表22 行动学

5、习过程中的七个角色行动学习图22行动学习的八大理论支柱教育学 管理学人类学心理学 社会科学政治学系统科学伦理学8B: 行动学习六个核心要素9行动学习的六个要素要素说明问题n组织真实存在的项目、挑战、难题或任务；n问题的解决对组织、团队和小组成员具有很大意义；n团队有权力或影响力采取解决问题的行动；n问题还必须能为行动学习小组成员提供学习的机会。小组n48人组成的一个小组（团队）;n小组成员背景不同;n但对要解决的问题都必须有一定程度的认识;n关注问题的解决。质疑与反 思的过程n对自己及其他成员的经验进行质疑;n在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质达到更深入的认识;n质疑与反思是行动学习产生

6、创造力的来源。10行动学习的六个要素要素说明付诸行动n行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，n通过行动才能对组织产生实质性的影响；n小组成员也只有在行动的过程中，才能进一步反思以加深对问题的认识;n付诸行动是行动学习有机的不可分割的组成部分学习承诺n学习与行动一样重要;n个人的学习与发展同问题的解决同样得到关注;n行动学习对学习有明确的要求和精心的设计催化师n催化师负责过程设计;n控制研讨的节奏;n激发质疑和反思;n调节研讨气氛;n是行动学习中不可或缺的角色11行动学习不是什么行动学习不是：不是行动学习的原因1任务小组或质量小组任务导向，没有对学习的承诺； 2日常工作中的学习和反思不是基

7、于一个挑战性的问题，而是基于日常工作；3拓展训练面对的不是一个组织内部真实存在的问题4模拟训练面对的不是组织内部真实存在的问题5传统培训没有付诸行动的承诺6传统的集体研讨会参加研讨成员大多数不参与执行过程； 12如何进行质疑序号质疑特性作用举例1开放性让回答的人有很大的自由度去决 定如何回答你是如何做出这个决定的？2影响力邀请小组成员分享对问题的感觉你对感觉如何？3反思性鼓励陈述者关注细节，引发思考你刚才提到你和经理之间存在问题， 是什么问题？ 什么样的问题对您是最有价值的？4穿透力让小组成员更深刻或从更宽的视 角思考问题为什么会发生这件事？13如何进行质疑序号质疑特性作用举例5新颖性挑战基本

8、假设；问一些看似愚蠢 的问题为什么一定是那样？你说是指什 么？你做过这样的尝试吗？6建立联系有助于建立系统的观点这些行动的后果是什么？7澄清问题尽一步阐述和解释你是说吗？您能做进一步的解释 吗？8开辟新路开辟新的思路和观点，进行新的 探索您是否想过？这样的资料是否有 助于？9分析性深究原因而不是局限于现象为什么会发生这样的事？14如何进行反思序号技巧说明1放慢思考的过程，认 识并完善每个人的思 维模式n思维模式表现为一系列的想象和假设，这些想象和假设决定了我们 如何思考问题，如何采取行动;n人的思维模式的局限性，往往成为人解决问题的最大障碍;n通过催化师和小组其他成员的质疑，以他人为镜，个人就

9、可以发现 自己思维模式的问题，并通过学习其他成员的经验来完善自己的思维模 式，这样人思考问题的能力就会提升;2识别出以偏概全得出 的所谓的规律n人在日常生活或工作中，很容易通过个别现象形成一些所谓规律性 的认识，这就是典型的以偏概全;n而我们往往会利用这些未经证实的所谓的规律去解决新的问题，失 败自然是无法避免;n行动学习通过反思，确认我们的经验中哪些是一般性的认识，哪些 是以偏概全的认识。在这个过程中，每个人都可以得到提高。3关注我们真正所想但 没有讲出来的东西n一般的研讨之所以缺乏效率的，往往是由于参与者不愿意将自己的 真实的想法讲出来，每个人由于公司政治等原因，在研讨中都有所保留 。n行

10、动学习就是要创造这样一种气氛，让每个人必须讲出自己内心的 真实想法，这些平时很难听到的内容，往往大大提高反思的质量和效率 。15如何进行反思序号技巧说明4反思过程要有开放和 坦诚的心态n反思过程要有效果，每个人都必须有开放的心态，有勇气接受一切 的质疑，愿意重新思考自己的心目中对问题的假设；n同时，也要有勇气提出质疑，将帮助小组其他成员反思和提高作为 自己的责任。5通过结构化工具进行 反思n在反思过程中有意识地使用各种结构化工具，可以有效提高反思的 质量和效率;n目前比较有效的可以用于反思过程的工具包括深度汇谈和六顶帽子 ;n行动学习小组使用结构化工具的初期，一定要在催化师的指导下使 用，以保

11、证方法使用的规范性，提高工具的使用效果。 16C: 行动学习的一般过程17行动学习的一般过程1. 问题选择2. 成立行动 学习小组3. 行动学习启 动会4. 催化过程，澄清问 题并制定解决方案5. 执行行动学 习方案6. 总结与评估7. 固化与分享图41行动学习的一般过程18环节之一：问题选择内容负责人方法及工具发起行动学习的倡议发起人选择行动学习召集人和催化师发起人定制行动学习方案发起人、召集人、催化师行动学习方案定制表（表42）征集学习的问题召集人准备行动学习的候选问题问题所有人收集并评估问题，确定一个行动 学习的问题发起人，召集人，催化师，问 题所有者行动学习问题评估工具（表32）阶段成

12、果 确定行动学习的问题 确定行动学习的具体召集人和催化师 注意事项 发起人可以自己亲自担任召集人 发起人一般在管理层级中要高于问题所有人，保证对问题的解决可以施加较大的影响力 组织开展行动学习的初期，一定要有资深的催化师指导行动学习19表42 行动学习方案定制表序号决策点可能选择解释实际选择注意事项1行动学习 的类型共同议题行动学习小组共同解决一个问 题关注问题解决的组织，更倾向于采用共同议题模式，关注个人学习与发 展的组织，有时候会采用自带议题模式，小组成员自发组织的跨 组织的学习小组，一般采用自带议题模式。 自带议题每个小组成员带一个问题 2参与方式全职小组成员暂时从工作中解脱出 来专门从

13、事行动学习高级领导力发展项目一般采用全职模式，时间从1个月到12个月不等。一 般行动学习都采用兼职模式，其好处是成本低，不影响日常工作 。兼职小组成员不脱离日常工作，利 用工作间隙或业余时间 进行3持续时间从几天到12个 月整个行动学习从启动到结束持 续的时间在时间安排问题上，比较大的危险是很多公司不能给予充分的时间保障 ，这导致问题解决或学习与发展不充分。另外，在时间安排上， 尽量不要占用太多休息时间，避免引起成员抵触。4会议时间从半天到1天行动学习每次研讨会持续的时 间每次研讨最理想的时间是4个小时左右，这样最能发挥成员的创造力。但 如果项目复杂，可以持续更长的时间，但最好不要多于两天，避

14、 免成员过分疲劳，影响效果5会议频率从每天一次到 每月一 次确定研讨会中间的间隔时间会议频率不能少于每月一次，否则成员会花很多时间去回顾上次研讨的 内容，也不建议每天都有，这样行动和反思的时间就不充分，但 问题特别紧急的情况除外。 6小组类型彼此熟悉的成 员成员之间彼此熟悉，一般来自 共同部门或有多次的合 作经验选择彼此熟悉的成员，好处是不需要解释问题发生的背景，成员之间少 了熟悉的过程，但最大的缺点是成员之间可能彼此熟悉，观点趋 同，创造性降低；彼此不熟悉的成员，优点是比较容易带来新的 观点。一般建议行动学习小组要选择部分平时不熟悉的成员加入 。彼此不熟悉的 成员成员之间彼此不熟悉，可能来

15、自不同部门，也可能来 自不同的组织20续表42序号决策点可能选择解释实际选择注意事项7成员组成内部成员小组成员来自同一组织，甚至是 同一个部门内部成员研讨时间比较容易协调，但吸收外部成员可以提供新观点，提 高行动学习的效果。吸收外部成员小组成员来自外部组织，或者来 自不熟悉的其他部门 8成员选择方 式志愿加入小组成员自愿参与行动学习共同议题的小组，一般采用组织根据一定的规则指定的方式选择小组成 员；自带议题小组一般采用志愿模式组成小组。 指定加入小组成员由组织指定 9催化师来源内部采用内部培养的催化师一个组织在引进行动学习的早期，建议采用外部专业催化师的模式；当 组织广泛发动和开展行动学习后，

16、应该更多的培养内部的催化师；当小 组成员非常熟悉行动学习的过程后，可以采用自我催化的模式。外部从外部聘用专业的催化师自我催化小组成员选择一名或轮流担任催 化师角色 10陈述者类型问题所有人由问题所有人担任问题的陈述者问题所有人作为陈述者，能够提供更多的关于问题的背景和细节，这有 利于问题的解决。但问题所有人的担任陈述者，也有可能不利于问题的 充分挖掘。指派陈述者组织指派一个人担任问题的陈述 者11小组规模48人每个行动学习小组包含的成员数 目，不包括催化者少于4人则观点太少，创造性减弱，多余8人可能出现每个人观点表述不 充分。12问题类型熟悉问题问题为小组成员熟悉的问题，例 如他们自身工作中的问题解决问题导向的行动学习，通常选择熟悉的问题，强调学习的行动学习 ，通常选择不熟悉的问题，这是因为不熟悉的问题更需要创造性和开阔 的视野。不熟悉的问题小组成员不熟悉要解决的问题13问题提出人发起人(也可 能是召集人)由行动学习的发起者提出问题小组成员提出问题或通过混合模式提出问题，能够激发小组成员的参与 积极