供应链管理讲义

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1、供应链管理1.物流 2.供应链的基本目标 3.供应链的战略匹配 4.供应链的驱动力 5.供应链的需求、供应管理 库存管理 安全库存管理 服务水平管理 供应链协调 6.供应链的信息系统 7.全球性供应链的风险与优势 8.案例讨论。早期物流活动的特点l自从有了人类，就存在物流活动 l物流活动中各功能要素相互分立 l不存在机械动力现代物流发展的历史背景l军事后勤 l市场营销观念深入人心 l交通运输业发展 l信息技术 l后工业化时代来临 l经济全球化 l放松管制物流活动范围和影响力的扩展业物流（管理）的定义Logistics is that part of the supply chain proce

2、ss that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers requirements.与物流活动相关的交叉部门财务 成本 利率因素 税率 折旧市场营销 顾客要求 顾客承诺 促销信息技术 信息储存 信息

3、处理 用户界面运营生产 能力计划 流程管理 质量体系 库存管理物 流服务费率交货时间 产品可用性 仓库数目 仓库位置存货水平 交货周期 仓库数目 仓库位置分析工具 报告物流在企业价值链中的地位： 寻求竞争优势辅助活动基本活动人力资源管理技术开发采 购企业内 物流经营 活动企业外 物流营销 销售服务盈利企业基础设施供应商 价值链企业 价值链渠道 价值链上游价值活动企业价值活动下游价值活动从价值链向价值系统扩展供应链定义供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴 之间所发生的物流、资金流和信息流、覆 盖从产品服务设计、原材料采购、制造、 包装到支付给最终用户的全过程。供应链管理：为以最小成本并满足客户需

4、 要的服务水准下，对从供应商、制造商、 分销商、零售商，直到最终用户间的整个 渠道的整体管理。供应链结构示意图供应链管理的主要业务流程辅助活动基本活动人力资 源管理技术开发采 购企业内 物流经营 活动企业外 物流营销 销售服务盈利规划设计模型自动人事管理电脑辅助设计电子市场调查在线零部件采购自动 仓储 管理灵活 生产 制造自动 订单 处理网上 营销 销售终 端机远程 服务 电脑辅 助服务信息技术在物流活动中的重要作用企业基 础设施物流系统类统类 型流入流出 流入为为主的系统统汽车车装配厂零部件、组组件等汽车车运输输企业业 燃料、食品（航空 ）零件、设备设备（客货货）运输输服务务财务财务 公司管

5、理和办办公设备设备财务财务 服务务独立的零售店商品和设设施无 流出为为主的系统统采掘业业生产设产设 施大量的煤、矿矿石等林产产品企业业生产设产设 施大量的木材 双向平衡的系统统日用品制造商零部件、材料面向最终终用户户大量商品食品加工生鲜鲜食品、罐、瓶面向最终终用户户的食品批发发商商品商品供应链上的有向物流供应链下的企业物流管理1）、企业供应链与物流系统供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供 应 商最 终 用 户制造网络供应网络分销网络物流;信息流供应物流生产物流分销物流图例：责任销售服务 分销渠道 产品维修制造 采购/外协 仓储信息系统 预算 库存 数据处理 目标高库存 低库存小批量

6、生产 大批量生产分散配送中心 工厂存储 集中库存更多产品目录 很少的品种快速订单处理 低成本的订单处理较松的退货政策 严格的退货政策快速运输 低成本的运输策略紧急送货 很少或没有例外CEO生产副总裁财务副总裁销售副总裁2）、传统物流管理方法的目标冲突物流管理战略的出现财务 成本 利率因素 税率 折旧市场营销 顾客要求 顾客承诺 促销信息技术 信息储存 信息处理 用户界面运营生产 能力计划 流程管理 质量体系 库存管理物 流服务费率交货时间 产品可用性 仓库数目 仓库位置存货水平 交货周期 仓库数目 仓库位置分析工具 报告3）物流管理职能在企业组织内的变化供应链的发展Slide 191990s:

7、nShareholder value 所有者价值 nCost reduction 降低成本 nRe-focusing 重新专注业务 nOutsourcing 外包 nRe-engineering 重组 nDelayering 减少层次2000+ nNew sources of compet- itive advantage 新的竞争优势 nMore reconciliation between: Short-long term effectiveness 短期效益与长期利益的平衡 nCost efficiency and innovation 成本效益性；创新 nGlobal integrat

8、ion andlocal responsive 全球整合并且地区响应Top management thinkingSlide 20Slide 211. 供应链的基本目标Profitability v 供应链的基本目标是：实现最大价值增值， 或者说最大的供应链获利能力。v Source of Revenue: only one 只有一个收入来源v Source of Cost: flows of information, product, funds generate costs within the chain to maximize total profitability.成本来 源：链内所

9、有流v 供应链管理的基本内容便明瞭了。Slide 222. 战略匹配1）需求，市场不确定因素程度如何？IDU：Implied Demand Uncertainty spectrum.2） 反应导向与效率导向Slide 243）职能战略匹配Slide 254）扩大供应链战略匹配范围Slide 263 供应链驱动力竞争战略供应链战略库存运输设施信息动因Slide 274 供应、需求管理4.1 为避免次优化运作，应协调营销与运营l 需求管理: 短期折扣，促销 供应管理假定相对可控，并且在物流部门的职责之内。 将supply和demand分开管理、决定，使供应链协调显 著困难，并降低了获利能力。四个因

10、素影响着促销 l 需求增长 1. 市场发展（占有率） 2. “窃得”客户及销售 3. 提前购买Forward buying l 产品利润率 l 库存成本 l 转换（设施能力）成本Slide 28平均物料流转时间：flow time=库存/需求量 An increase in demand by a factor k, optimal order quantity increases by k, and material flow time decreases by k. 需求的增长K倍，会使flow time降低 K倍数。短期折扣、促销的动机 1. 诱导零售商增加、刺激销售。 2. 将库存转移

11、到retailer or customer 3. 反击，保护.零售商方面: 1. 将增加的订货转交给了消费者 2. Pass through none, 但增大订购量而获取短期折扣 。4.2 管理库存Slide 29提前购买Forward buy = Qd- QeQd=discount 时的订购量 d=discount 折价 h=hurdle rate最低回报率 C=批发价 R=需求量 Qe=economic order经济4.2 管理库存Slide 30案例分析。4.2 管理库存零售商利扬公司年销售量12,000单位。进 货价3元，年持有成本0.2元/单位，现定货 批量QE为6,324单位。

12、制造商现推出一次性 折扣0.15元。利扬将会订购多少？Forward buy = Qd- Qe =38,236-6,324=31,912现零售商利扬公司面临需求曲线300,000-60,000p；进货价 C=3元。制造商现推出一次性折扣0.15元，不考虑任何库存 等成本，利扬将会如何策应？Slide 32案例分析结论：Retailers pass a small fraction of discount to customers; Retailers increase purchase lot size or forward buy.This leads to chain inventory

13、increase without a significant increase in customer demand: 7.5% vs 500% increase4.2 管理库存Slide 33你如何理解制造商或大商场 的直接销售方式？你如何理解沃尔玛的口号？Slide 344.3 管理安全库存F(SL, ,)为变量X的累计常态分布函数：X取值小于SL的概率为PROP1-P有历史数据：平均需求X-bar=1000，标准差=121，则 需求小于 的概率P 1000 50% 1121 84.13% 1242 97.72% 1363 99.865%Slide 35 4.3 管理安全库存安全库存=Z(

14、p) x 公式式中Z(p)查表可得。如Z(0.5)=0 Z(0.8413)=1 Z(0.9772)=2 Z(0.99865)=3请考虑： 上货期长短的影响？ 整合的影响？ROPSlide 36某公司在某一个区域有两个市场，每个市场有一个仓库中心。4.3 管理安全库存案例分析：Slide 374.3 管理安全库存案例分析： 供应链驱动了系统整合？Slide 381. 对相关系数为零的需求进行集中、综合计划，安全库 存会降低而不会影响产品可得性。 平方根规则：互不相关的库存位置数量降低了 K倍，则所需安全库存数量降低 K 倍。 2. 良好的信息系统形成虚拟集中计划。 3. 偏差:平均高偏差比值的客

15、户需求，集中计划有较大效益；反之，效益较小。4. 意识并利用到替代品能降低安全库存，运用替代品 方案能提高获利能力。 5. 使用共通部件。 6. 延迟。延迟是将产品的差异化尽量推向供应链中产品 交付的那一点。4.3 管理安全库存Slide 39季节性一次性定单： CSL: cycle service level供货概率；可得性； 需求小于SL的概率 c: cost of product进货价 s: salvage value处理收益 p: selling price销售价 Co Cost of overstock 余货成本= c-s Cu Cost of understock 缺货成本= p-c既然服务水平与需求小于ROP 该点概率存在关系，则可通过 服务水平，求得收入期望。4.4 管理服务水平Slide 40零售商利扬某季节性商品，销售记录为常态分布： mean=350而 =100。商品进货单价c=100元，零售价 p=250元。没卖出去的商品处理