房地产多项目管理体系

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1、房地产开发企业 多项目管理体系设计兰德房企管理研究室一、背景 1992年以来房地产发展情况如下： 年份全国商品房销售额增长率（% ） 199279.31993102.5199726.1199839.7199923.92000302001 200229.4 22.4全国房地产投资增长率（%）117.6165.42.513.713.819.525.3 32.9据调查，目前有73.3%的房地产企业在同 时进行着两个或两个以上的多项目开发。其 中有11%有异地开发项目。部分明星企业多项目开发情况： 万科股份 ：在深圳、广州、上海、南京、武 汉、北京、天津、沈阳等城市共有20多个开 发项目。华新国际 ：

2、在沈阳、北京、成都、重庆、上 海、广州等共有12个开发项目。阳光100 ：在北京、济南、南宁、天津、重 庆等城市共有8多个开发项目。大连万达 ：在大连、长春、沈阳、济南、南 京、昆明等城市共有25多个项目在运作。北京华远 ：在北京共有5个开发项目。调查显示：几乎所有开发企业在 多项目下，都出现了管理问题，项目 总经理的平均任职时间不到9个月，利 润偏差率高于27%二、单项目管理与多项目管理的异同1、单项目管理单项目管理比较简单，从总经理到副总 经理、职能部门经理、主管、办事员， 几乎都是采用扁平化的垂直管理模式。 垂直管理模式是单项目管理的最实用、 最有效的管理模式。总经理管理者代表决策委员会

3、副总经理副总经理前 期 部工 程 部采 购 部造 价 部销 售 部客 服 部办 公 室财 务 部项项 目目示意图 ：2、多项目管理 多项目同时运作开发的特点多项目同时运作开发，各项目在地点、物业 类型、产品品质、客户定位、价格、营销策 略等方面均有不同性，所以在投资管理上、 人力资源管理上、产品设计上、销售上都会 有所不同。而公司希望能通过项目的开发销 售实现公司资本/规模的快速扩张，丛而符合 公司的品牌发展战略。 垂直管理 几个项目的工作均统一在公司的一个部门操作， 各部门同时负责所有项目该阶段的工作。 优点： A、有利于节省人力； B、有利于充分利用公司已有的公共关系资源， 降低重新公关的

4、费用；C、有利于有效控制，便于统一协调，共同行 动。 垂直管理的缺点： A、职能部门权利集中，易产生权力“寻租”； B、职能人员责任大，对人员的素质要求非常高 ，一旦离职会造成工作严重脱节； C、职能人员多头管理、工作繁忙，易顾此失彼 、亲疏有别 D、项目总经理权利过小，受多头管理，积极性 不高； E、实际工作中定是：问题集中于总经理，使总 经理成为不断开会和协调的机器。 采用单项目的垂直管理模式显然是不行的。 独立项目公司优点：A、分工明确，责任明确，目标明确，项目 公司内部人员对项目会有很深的认识；B、项目公司总经理权利集中，便于指挥和 决策；C、易实现本土化经营。独立项目公司缺点：A、机

5、构庞大，管理的等级太多，管理成本太高； B、项目总经理权利集中，一旦离职或工作失误，会给 项目造成重大的影响和损失； C、不利于公司现有内部资源和公共关系资源的利用， 易造成重复浪费； D、项目之间各自为战，领导风格会决定项目风格； E、项目之间沟通减少，不便于统一协调，共同行动， 公司品牌的统一性会受一定影响。 完全采用项目公司制的管理模式显然也是不行的。 公司希望（挑战点）：公司能对各项目实现及时、有效的服务和监控； 充分利用公司既有的公共关系资源； 充分利用、整合和配置公司内部的资金、人力等资 源； 充分调动项目部的主动性、积极性和创新能力，决 策迅速、正确； 实现公司规模的快速扩张；

6、建立连锁运营、持续发展的公司品牌因此，建立垂直管理与项目公司管理相结合 的、与公司实际和项目实际相适宜的项目管理制是最 合理、最理想的管理模式。三、多项目管理体系设计 董事会副总经理副总经理总经理监事会副总经理资 金 部研 发 部设 计 室造 价 部工 程 部材 料 部客 服 部策 划 部品 牌 部办 公 室本 地 项 目合 作 项 目异 地 项 目图示： 代表“公司必须直接管理”代表“公司必须进行服务和指导”代表“公司必须主控或监控”代表“公司根据合作章程可以主控或监控” 多项目管理基本有四种情形： （1）本地独资项目的管理 （2）本地合作项目的管理 （3）异地独资项目的管理（4）异地合作项

7、目的管理 公司对项目部的管理涉及以下方面 ：（1）以项目制为核心的公司发展战略规划与管理 （2）以项目制为核心的公司组织机构设计 （3）项目部运作模式选择 （4）项目部的组建 （5）（公司对项目部的）服务与管理规程 （6）（项目部及其人员的）薪酬设计与绩效考核 （7）项目部内部管理公司对具体项目的服务、指导和管理涉及以下方面：（1）投资管理 （2）财务管理 （3）人力资源管理 （4）行政事务管理 （5）法律事务管理 （6）设计管理 （7）计划管理（8）招投标与工程管理 （9）销售管理 （10）客户关系管理 （11）供方管理 （12）品牌管理 （13）信息管理多项目管理体系设计的注意要点A、明确

8、定义服务、指导、监控、管理的含义防 止理解上的歧义； B、要明确界定公司和项目部在每一个方面的服 务、指导、监控或管理的职责权限。如设计 管理方面，包括如设计委托、设计过程控制 、设计评审、设计变更评审、设计单位评价 、设计改进统计等要分别明确公司和项目部 的职责权限、工作流程等。 C、要建立对管理及管理体系的测量、分析和 改进措施，以确保管理体系的充分、适宜、 持续有效示例：本市独资项目的多项目管理体系设计基本目标：通过项目 部和职能部门的协同 ，来满足客户需求， 构建竞争优势。解决思路：建立以项目制为核心 ，以高层决策、职能部门服务和 管理的组织体系矩阵制组织管理架 构分层分类的项目制 运

9、行方案各机构的职能定位各岗位的职能定位一、组织体系设计1、组织体系设计的总体思路 设计原则 按照有利于整合内部资源、提高效率、增强竞 争力的原则对现有的组织架构进行调整。 经营职责由一线项目部承担，公司经营管理的 重心围绕一线展开：公司的责任是“规范、监控 、支持和引导”，为项目部提供服务和管理；项 目部在接受公司管理的基础上，充分利用公司资 源，以提高效益和效率。 2、项目部运作模式（跟进）3、项目部的结构项目经理技术副经理市场副经理领 导 层工 地 代 表材 料造 价策 划广 告 、 推 广销 售 、 客 户 服 务财 务 、 行 政 助 理操 作 层4、公司各职能部门与项目部的关系人力资

10、源行政部 为各项目部提供人事行政助理，负责各项 目部的内部人事管理、后勤服务、档案管理、公文处理和 对外联络等。财务部 为各项目部派驻财务人员和会计出纳，负责或协助 项目部的财务管理、工程造价、预算控制，为项目提供财 务方面的咨询和建议；为项目部提供资金运做的平台或内 部银行支持；为项目部与外部供方的交易结算提供平台。销售管理部 为各项目部提供市场推广人员，制定总体计划 和目标，协助并监督项目部执行；提供公用的品牌宣传、 联合销售。工程管理部 为各项目部提供设计、施工技术、造价等的服 务和管理。物资供应部 为各项目部提供大宗材料、设备的集中采购； 为项目部的其他物资采购提供的技术标准、渠道资源

11、，必 要时进行管理指导。 其他部门 略 各职能部门与项目部的职责分权必须十分明确 5、项目制下业务管理的三级体系总经理业务决策委员会公司各职能部门业 务项目经理A 项目经理B 项目经理C 监控与管理体系 项目经理对业务的管理（一级） 各职能部门对项目的服务与管理 业务决策委员会对项目经理的管理和对关键点的 审议、纠偏与决策；对各项目之间的总体安排和资源 调整。 信息反馈体系 项目经理直接反馈到决策委员会；各项目将项目信息汇总到决策委员会。明确的职责分配是关键 职责 总经理 业务决策委员会 副总 职能部门 项目部经理1培训2N职责分配表：例如：人力资源管理涉及项目经理的管理：包括项目经理的评选

12、，项目经理的考核，项目经理的激励办 法。人事分权项目部内部的人员考核项目经理评选程序项目难易度分析 确定项目经理的必备条件人事部门进行候选人提名总经理审批评分汇总产生项目经理 组织评选小组无领导小组讨论 方案评审演讲与答辩 候选人制定项目方案项目经理的激励固定薪金：目的：保障基本生活需求，提供基本的 激励确定办法：通过职位评价薪点数来确定发放办法：按照月度进行发放比例：40%60%项目经理的激励项目奖金目的：将全方位的项目考核结果（进度、质 量、利润率、客户满意度）体现于项目经理 的薪酬中，实现对项目经理的管理行为、责 任和结果的正确评价和有效激励。确定方法：通过薪点数确定基本奖金额度， 并根据项目管理责任、经营管理风险大小进 行调整；具体发放时与考核结果进行挂钩。发放办法：项目结束后一次性发放总额的 60%，其余部分在保质期内递延发放。所占比例：40%60%项目经理的激励超额利润分享目的：鼓励项目经理承担利润责任，超 额完成项目的利润目标。确定办法：根据项目目标利润和时间利 润，梯级确定比例。发放办法：房屋销售完成后，核算出利 润后延期支付。