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1、1精益变革中的领导力2第一部分： 精益生产是什么？从精益管理的起源和发展， 理解精益管理的本质3精益生产被 被神圣化了灵丹妙药 被技术化了工具即精益 被静止化了教条主义看精益4亨利.福特的贡献视频分享：世纪的车轮“国民车”概念的提出 工资最高，成本最低的福特工厂 用流水线管理生产过程 复杂的工作简单化，简单的工作标准 化 高能力的人做高能力的工作，其他人 做标准化的工作5丰田的改善并不是一帆风顺长达20多年的探索，形成了“丰田生产方 式” p劳动纠纷-终生雇佣与全员参与 p供应商的对抗-股份置换，集团化 p暴君：大野耐一-丰田英二的支持 我们面临的困难与丰田肯定不一样，所以 不能照搬，还要独创
2、！6丰田的改善史精益管理方式的产生是日本汽车工业在二战以后 死里求生中闯出路子。 p由于极度缺乏资金，必须减少在库，缩短生产周期。 p必须以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生产” 来对应欧美的“大批量生产”一：人生存的第一选 择是尊重客观，适应 世界。7丰田的改善史1949年日本战后的劳动生产率是美国的九分之一，大 野耐一指出：并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是 日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理。理念二：操之在我8大野耐一的重要贡献1制造过剩的浪费 2 等待的浪费 3搬运的浪费4 加工的浪费 5库存的浪费6动作的浪费7生产不 良品的 浪费理念三：问题比答案更重要9消除浪
3、费后我们获得什么？更高的生产能力 更好的品质水平 更低的资金占用 更短的生产周期 更高的生产效率 资金运转效率的提升 顾客满意度的提升10精益管理理解 精益管理是一个持续改善的过程： p 就是发现并消除无效劳动 p 激活员工的创新潜能 p 优化流程，让投入产出比最大化11精益管理是 精益是目标，更是坚韧 精益是借鉴，更是扬弃 精益是知识，更是实践 精益需要精英，更需要全员参与 精益需要专家，更需要领导者12第二部分： 没有标准化就没有改善 -夯实变革的基础13标准化与改善相辅相成原有水平新的水平P PA A D DC CP PA AC C D D14班组是工业企业的组织基础一般的企业看高层 优
4、秀的企业看中层 卓越的企业看基层15班组长的位置与作用班组长企业第一管理者基础团队的缔造者 网络时代的执行领袖 直接创造价值的指挥者； 控制质量、成本、交期的领导者 ； 控制问题、细节、终端的责任者 ； 企业价值流中的关键节点。高层 战略决策 文化管理中层 运行管理基层 执行实施战略实施高层 资源提供中层 技能支持基层 价值实现企业价值16一线操作的管理基石视频：百年前的福特 作业标准，节拍，作业平衡17职能岗位的标准化管理岗位说明书：是管理工作中的节点说明，要求 通过阅读岗位说明书，即可掌握岗位主要职责 和各项工作的起点，终点。一项岗位职责，由 一项或多项工作项目支撑。 岗位三应：岗位胜任能
5、力的表层说明，更深层 次的可以为素质测评18岗位说明书岗位名 称岗位代 码所在部 门 工作地点直接上 级直接下 级 岗位 职能概 述 工作任务输入权利责任输出相关制度/ 程序 文件任务内 容参与程度内容提供者要求内容接收者要求工作条件任职资 格 要求1教育程度 2.年龄要求 3.专业 知识 4.基本技能 5.相关经验 6所需证书 7身体要求 8其他 特殊要求备注与 说明*19管理标准即行为标准管理流程标准化：管理流程是当一项工作 需要多个部门或岗位相互配合才能完成时 的说明文件。着重说明前后顺序，接 口和相互关系。流程优化以周期为主要 衡量指标。*20第三部分 走向精益管理的推进规划*21阻碍
6、中国企业走向精益的三大障碍微观上的“多劳多得”，即“计件工资制”， 引导员工忽略质量，安全，被改善伤害。 威胁性管理，直接作用于操作者，导致对 现场细节的隐藏，从而失去走向卓越的机 会。导致为了不被处罚，不愿意创新，不 愿意尝试新的方法。 用“完美”的标准要求员工，导致管理者不 能承担应付的职责，普遍现象是“以包代 管”、“以说代管”，“以买设备代管”。*22精益化管理体系建设推进策划四个主题内容 1)培育精益管理文化 2)重塑精益管理流程 3)建设精益组织机制 4)激活精益组织活力一个核心精益管理文化二个基本点聚焦顾客、全员参与三个决定层面高层管理者、中层管理者基层管理者QCDMS继承精益传
7、统工具借鉴其他领域先进工具开发行业专用工具运用科技进步手段成果工具行为理念*23精益管理推进必须 遵循的理念*24启动组织的精益化管理，应先启动人；启动人，先启动人的精神，启动 人的精神，先发动企业文化，运作文化力，用文化化育员工的精神和理念。 一个核心：精益管理文化精益管理文化传统管理文化p。n认识价值 n认识成本 n三现主义 n注重流程 n自我否定 n。精益化管理首先是文化 再造工程，从思想意识 的重塑达到行为模式的 转变,实现由内到外的驱 动。*25重新认识价值价值定义 p从顾客的角度而不是从自己公司、部门或机 构的角度确定生产产品过程的价值。了解我 们做的许多工作对顾客的需求不产生附加
8、价 值。A,浪费B,无附加价值的作 业C,有附加价值 的作业工人的作 业*26现场主义管理要基于“现场、现物，现实” 实践是检验真理的唯一标准 没有调查，就没有发言权*27关注流程企业的价值流是当前产品通过其基本生产 过程所要求的全部活动（包括增值和不增 值活动）。 基于企业价值流的分析和改善意味着对整 个过程的研究，而不是单单优化局部。*28系统效率与个体效率*29自我否定，不断创新精益管理的实践证明，管理成本可以无限 下降 目标成本的真正概念是没有任何无效劳动 今天完成工作的方法，是最差的方法。*30组织 建设流程 优化聚焦顾客组织依存于顾客。因此，精 益化管理系统的设计必须聚 焦于满足顾
9、客要求并争取超 越顾客期望。价值 分析平台 搭建各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织 带来收益。 让每一个员工了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色； 以主人翁的责任感去解决各种问题；使每个员工根据各自的目标评估其业 绩状况；使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验。全员参与两个基本出发点：聚焦顾客、全员参与*31精益管理中，基层是实施的主力军高层搭台中层教练基层唱戏三个决定层面变推动为发动变考核为教练变被动执行为主动参与*32班组长企业第一管理者基础团队的缔造者 网络时代的执行领袖 直接创造价值的指挥者； 控制质量、成本、交期的领导者 ； 控制问题、细节
10、、终端的责任者 ； 企业价值流中的关键节点。高层 战略决策 文化管理中层 运行管理基层 执行实施战略实施高层 资源提供中层 技能支持基层 价值实现企业价值*33精益管理推进四项主题内容培育精益管理文化 重塑精益管理流程 激发精益组织活力 建设精益组织职能 p领导者存在的目的，是为了最大限度让创造价值的 人更好的完成工作 p？精益管理中的管理者角色重塑：培训师，牧 师，导师，教练 *34培育-精益管理文化培育文化的高效机制-案例化育机制*35案例重塑思想美国士兵如何成为坚定的共产主义信徒？ 西点军校中的中国军人塑像-雷锋*36案例成就大师孔子 苏格拉底 毛泽东 圣经 佛教宝典 学不知,观不见；
11、用在不知中，成在无形中*37案例成就人才杰克.韦尔奇在哈佛 学习 不等于 习学 学提问 习实践 学习以理论为师 习学以实践为师 学习难以知行合一 习学做中学基于行而学，工作（劳动 ）塑造人 习学以实践案例提问，在实践中思考 习学人类因思考而诞生*38工作现场变 为培训现场变管理考核为培训 变专业会为培训会以工作中出现的案 例在现场即时培训变老师/领导为教练 变顾客抱怨为培训资源 变配合冲突为培训资源 将组织文化活动整合为 培训活动现场培训，培养 员工务实精神案例培训，培养 实战型人才即时培训，培养 员工解决问题的 紧迫性和时效性互动培训，碰撞 出闪光的火花现 场互 动案 例即 时 长效化 育将
12、培训中形成的能 力进行复制传播形成持续推进 的习学机制内化于心 外化于行将培训绩效转 化为组织绩效 领导即教练 人人是老师 事事是案例变领导 为教练实现组织目标攻关课题开发教练辅导在战争中学习战争-毛泽东能本管理下 培训即管理*39案例-傅庆辉油槽*40案例-一个销轴的价值*41讨论运用案例进行管理，与此前的方法相比有 什么特点？*42用案例去管理、用案例去培训 1. 案例以人为本管理的工具 2. 案例重塑人性的激励工具 3. 案例工作学习化；学习工作化 4. 案例培训即管理；管理即培训 5. 案例以工作为师，向实践学习案例管理机制*43创三不朽文化 塑三不朽员工人人立功人人立德人人立言创新有
13、例例可复制形成理念好的管理就是要创造条件让员工走上前台，走到企业大舞台的中央，让他们最大可能地发挥自己的聪明才智。*44怎样找到案例案例就是在述说我们身边的事，一桩桩平平常常却又萦绕在人们心头的事，它带着疑问、蕴含着哲理和充满着启示，我们每一个人都可以轻而易举的得到它。心动不如行动，拿起笔描述自己在工作中挥之不去的一件件小事，述说一个个动人的故事。*45案例结构案例素材：在你所在的班组工作中，找出一件发 生在普通员工身上的，令你记忆深刻的事情。 案例的结构： 案例主体： 案例名称 案例发生时间、地点、人物、事件、情节 案例经过 案例提问 问定义 问判断 问角色 问文化 问领导 问思考 问体会
14、问收获案例启示 围绕主题 关注对象 激发思维力 关注对比 多角度，多层次 管住把握本质原因 举一反三*46互动：我的案例分享要求：1. 组内成员在轮值队长带领下轮流发布自己的 案例，进行案例分享；2. 在分享的案例中选出一个典型的案例，大家 讨论对案例的体会和感悟，并再次对案例进行 分析和提炼并写在大白纸上；3.案例展示可以有文字说明，也可用图表、图 示辅助说明。4.*47整个组织在思考 企业的高度重视，给员工提供了一块沃土。 管理者逐渐发现，员工的智能是无穷的，它是一笔巨大的财富。 为了解决工作中一道道的难关，员工加班，废寝忘食，这是在许多企业里难得一见的。整个组织各个层次都在进行思考，而不
15、是只有高层主管在思考，这正是学习型组织的根本特性。48高绩效领导的行为方式管理就是抓带倾向的小事透过现象抓本质，透过问题去改善从小事做起，把简单的事做好就是不简单作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一 件事都不是孤立的抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来*49重塑精益管理流程基于价值的认知和价值流的分析， 重组高效的过程*50激发精益组织活力*51了解人，认知人，你将无 所不能安东尼罗宾*52马斯洛 的贡献自我实现的需要尊重的需要社交的需要安全的需要生理的需要薪资被团队接纳得到赞赏认同福利/保障获得成就感*53每个人都有一种渴望：就是被发现，被重视，希望找到自己价值实现的平台去实现自我，通过做出贡献而获得大家的认可，这就是人本精神，人本追求 。人本精神认知*54经典案例霍桑试验及启示一、照明试验 二、福利试验 三、访谈试验 四、群体试验*55 1、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质 需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会 和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学
