05模块四 过程质量管理与持续改进

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1、过程质量管理与持续改进模块五王越克劳士比管理咨询中心总经理、零缺陷专家、高级咨询顾问 北京大学质量与竞争力研究中心高级研究员 清华大学特邀讲师过程质量管理与持续改进q零缺陷质量管理和持续改进系统工程：两弹一星q过程Process质量改进：SPC规划和应用实战q学员分享本企业质量改进成功经验3零缺陷系统工程体系过程模式作业表 质量成本计算技巧 ECR麻烦消除 衡量作业表 解决问题的方法 目标设定技巧工 具质量管理工具 六西格玛 精益其它方法 管理层承诺 零缺陷计划 零缺陷日 从头再来决心质量改进团队 主管教育 质量意识 目标设定 质量委员会团队质量衡量 质量成本评估 改正行动 消除错误成因 赞赏

2、制度第一次就做对 四项基本原则 3P和品质经营成熟度模型概 念 指导思想和基础模型QIPM质量改进步骤和方法管理和质量工具4两弹一星 实施零缺陷系统工程的模型和管理工具n如何实施零缺陷过 程管理与质量改进？n诊断评价模型 质量经营成熟度模型 QC QA QM QI MQ n步骤和方法 QIPM 质量改进的十四步骤n质量改进解决方案模型 3P模型：People, Process, Profitn质量管理工具 SPC规划和应用零缺陷系统工程之诊断评价模型：质量经营成熟度模型分组讨论 ：画质量经营 成熟度方格雷达图， 并初步估算PONC占营业额 的比例（15分钟）评估项目第1阶段 -不确定期QC第2

3、阶段 -觉醒期QA第3阶段 启蒙期QM第4阶段 智慧期QI第5阶段 确定期MQ1.管理层的认识 和态度不理解质量是管理 的工具，将“质量 问题”归咎于质量 部门认识到质量管理 或许有价值，但 不愿投入时间或 金钱来改进参加质量改进计 划，对质量管理 有较多认识，比 较支持和协助参加活动，完全了解 质量管理基本原则， 并充分认识个人在持 续改进中的角色认为质量管理是 公司管理系统中 的基本部分2.质量管理在组 织管理中的地位质量是制造部或工 程部门的事；组织 内可能没有检验部 门，比较注重产品 的评估和分类任命强力的质量 负责人，但他的 基本任务仍是使 生产顺畅，是生 产或其他部门的 一部分而已

4、 质量部门向管理 层负责，所有评 估结果纳入正式 报告，质量经理 在公司管理层有 一定的地位质量经理成为公司重 要的一员报告有效的 工作情况、采取预防 措施、参加与顾客有 关的事务及指派的特 别的活动质量经理列席董 事会，预防成为 基本重点，质量 被认为是公司的 先导 3.质量改进活动没有组织质量活动 ，也不了解这样的 活动“兴趣所致”时会尝 试一些短暂的改 进活动完全了解并落实 每一个步骤，以 实际执行14个改 进步骤继续实施14个步骤行 动，并开始“走向确 定”质量改进是日常 的持续的活动PONC占营业额的 比例报告：未知数 实际：20%-25%报告：3% 实际：18%-20%报告：8%

5、实际：12%-18%报告：6.5% 实际：8%-12%报告：2.5% 实际：2.5%-8%公司质量心态总 论“我们不知道为什 么我们的质量会有 问题”“总有质量问题是 不是绝对必需的 ？”“经过管理层的承 诺和质量改进活 动，我们已能发 现并解决我们的 问题”“缺陷预防是我们日 常工作的一部分”“我们知道为什么 我们没有质量问 题”7零缺陷系统工程之质量改进解决方案模型：3P模型人的影响力过程的整合利润的持续增长3P: People Process Profit质量竞争力为什么人的影响力放在第一位为什么人的影响力放在第一位? ?为什么很多精益六西格玛项目不太成功？为什么很多精益六西格玛项目不太

6、成功？结合企业实际，如何将3P模型运用于 企业管理质量实践之中？分组讨论：Peopl eProcessProfit 1. 2. 3.1.2.3.1.2.3.9踏上金光大道CROSBY质量改进过程管理QIPM10管理层管理层 的承诺的承诺质量质量 改进改进 团队团队质量质量 衡量衡量质量质量 成本成本 评估评估质量质量 意识意识改正改正 行动行动零缺陷零缺陷 计划计划从头从头 再来再来质量质量 委员会委员会赞赏赞赏消除消除 错误错误 成因成因目标目标 设定设定零缺陷日零缺陷日主管教育主管教育第一波第一波第二波第二波第三波第三波高层中层基层高层中层基层高层中层基层第一波第一波 重点突围重点突围自上

7、而下的质量改进过程管理自上而下的质量改进过程管理第二波第二波 全面决战全面决战自下而上质量改进过程管理自下而上质量改进过程管理第三波第三波 从头再来从头再来持续质量改进过程管理持续质量改进过程管理研发 采购 制造 计划 销售11管理层管理层 的承诺的承诺质量质量 改进改进 团队团队质量质量 衡量衡量质量质量 成本成本 评估评估质量质量 意识意识改正改正 行动行动工作内容1 了解需求及决定愿意改进 2 制定公司质量政策 3 质量政策沟通目的明确管理层质 量承诺第一波第一波每组选定一家企业每组选定一家企业, ,请该企业学员介绍企业请该企业学员介绍企业 背景和企业在质量方面面临的三大困难背景和企业在

8、质量方面面临的三大困难1. 1.制订制订;2. 2.明确质量改进的目标和要求明确质量改进的目标和要求; ;3. 3.设计质量改进计划名称和设计质量改进计划名称和LOGOLOGO分组讨论分组讨论(15(15分钟分钟) )13管理层管理层 的承诺的承诺质量质量 改进改进 团队团队质量质量 衡量衡量质量质量 成本成本 评估评估质量质量 意识意识改正改正 行动行动工作内容1 慎选项目领导 2 明确团队角色及责任 3 达成质量共识目的执行质量改进 项目第一波第一波14n分组讨论(10分钟)在组建跨部门质量改进团队时,要关注哪三大要素?管理层管理层 的承诺的承诺质量质量 改进改进 团队团队质量质量 衡量衡

9、量质量质量 成本成本 评估评估质量质量 意识意识改正改正 行动行动第一波第一波15管理层管理层 的承诺的承诺质量质量 改进改进 团队团队质量质量 衡量衡量质量质量 成本成本 评估评估质量质量 意识意识改正改正 行动行动工作内容1 制造衡量 2 服务衡量 3 公开展示衡量结果目的提供现在和潜 在不符合要求 的问题评估并 展示出来第一波第一波16管理层管理层 的承诺的承诺质量质量 改进改进 团队团队质量质量 衡量衡量质量质量 成本成本 评估评估质量质量 意识意识改正改正 行动行动工作内容1 质量成本要素组成 2 合理质量成本支出目标 3 唤醒人们注意问题并采取 行动目的定义质量成本 要素及说明,并

10、 成为管理工具第一波第一波管理层管理层 的承诺的承诺质量质量 改进改进 团队团队质量质量 衡量衡量质量质量 成本成本 评估评估质量质量 意识意识改正改正 行动行动零缺陷零缺陷 计划计划从头从头 再来再来质量质量 委员会委员会赞赏赞赏消除消除 错误错误 成因成因目标目标 设定设定零缺陷日零缺陷日主管教育主管教育1 管理者和员工定 期讨论会,找出 问题和改进方法 2 产品和部门衡量3 沟通并展示给所 有员工1 了解需求及决定愿 意改进 2 制定公司质量政策 3 质量政策沟通1 慎选项目领导 2 明确团队角色及 责任 3 达成质量共识1 制造衡量 2 服务衡量 3 公开展示衡量结 果1 质量成本要素

11、组 成 2 合理质量成本支 出目标 3 唤醒人们注意问 题并采取行动1 四种层面持续改 进活动 2 改正行动沟通报 告 3 总部运营审核1 零缺陷计划 2 零缺陷宣言3 筹划零缺陷日活动1 主管参与质量意 识培训 2 零缺陷IQ培训3 零缺陷方案和消 除错误成因系统 培训1 政府官员和企业 最高领导出席活 动 2 正面的形象见证 改进 3 零缺陷旗帜、徽 章和保证书1 主管提出要求， 员工自己定目标 2 目标不能太轻松 3 展示目标和改进 成果1 只需要提出问题 ，无须附加解决 方案 2 员工可以随时随 地提出问题 3 ECR抽奖1 人们为价值被认 可而工作 2 颁奖的方式很重 要 3 正式的

12、赞赏制度1 确定委员会系统2 定期聚会，交换 质量改进的问题 、想法和经验 3 向管理层提交正 式报告1 祝贺质量方案的 成就 2 提拔新人，建立 新的改进团队 3 提出新挑战目标目的工作内容目的工作内容明确管理层质量承诺 执行质量改进项目踏上金光大道踏上金光大道质量改进过程质量改进过程QIPMQIPM提供现在和潜在不 符合要求的问题评 估并展示出来定义质量成本要素 及说明,并成为管 理工具提升所有员工对产 品或服务符合要求 及质量信誉的关注提供系统解决方案 以便永远解决前述 步骤发现的问题第一波第一波第二波第二波检视各种必备行 动,全面正式发起 零缺陷方案执行质量改进行 动主管需界定进 一步

13、培训方式创造一项盛会,让 所有员工见证公司 已经有所改变鼓励个人及团队建 立改进目标将誓言 及承诺化为行动当质量改进遇到困 难时，员工有方法 和管理层沟通感谢和赞赏参 与者凝聚专业质量 人员，计划常 态沟通强调质量改进 是持续的、永 久的第三波第三波思考 两弹一星和SPC有什么关系?过程改进的质 量工具和方法有哪些？过程Process质量改进：SPC规划和应用实战SPC基础 SPC系统功能架构 SPC系统应用六个实施步骤 SPC实战应用案例 X电脑公司规划应用SPC持续改进产品质量,达到零 缺陷从中国女排第一高度赵蕊蕊受伤谈起姓名：赵蕊蕊 生日：1981年10月 身高：196厘米 体重：75k

14、g 籍贯：江苏南京 项目：女子排球 位置：副攻手 扣球高度：3.26米 拦网高度：3.15米 2003年 世界女排大奖赛冠军 2003年 亚洲锦标赛冠军 2003年 女排世界杯赛冠军 2004年 女排奥运冠军雅典 SPC基础变差 普通原因和特殊原因 受控和符合规范 CPK和PPK 计数型和计量型数据 控制图不合格品 不符合规范和检验标准的产品 中位数 将一组测量值从小到大排列后，中间的值即为中位数 标准差 过程输出的分布宽度或从过程中统计抽样值（如子组均值）的分布宽度的量度 链 控制图上一系列连续上升或下降，或中中心线之上或之下的点极差 一个子组、样本或总体中最大与最小值之差 规范 判定一特定

15、的特性是否可接受的工程技术要求位置 分布中心趋势典型值的一般概念 均值 数值的总和被其个数（样本容量）除，在被平均的值的符号上加一横线表示 总变差 由于普通和特殊两个原因造成的变差 SPC术语和词汇变差 过程的单个输出之间不可避免的差别 普通原因 造成变差的一个原因，它影响被研究过程输出的所有单值 特殊原因 一种间断性的，不可预计的，不稳定的变差根源 固有变差 仅由普通原因造成的过程变差 分布宽度 一个分布中从最小值到最大值之间的间距 不合格 不符合规范和检验标准的的特定情况 正态分布 用于计量型数据的、连续的、对称的钟形频率分布，是计量型数据控制图基础 随机抽样 使得所考虑的几个个体的所有组合被抽作样本的机会是相同的机样过程。 单值 一个单个的产品或一个特性的一次测量，通常用符号X表示。 特性 一个过程或其输出的明显特性，可按这个特性收集计量型或计数型数据 统计控制 描述过程的状态，这个过程中所有的特殊原因变差都已排除，仅存在普通原因 稳定过程 不存在变差的特殊原因；处于统计控制状态的过程 过程分布宽度 一个过程特性单值的分布变化程度 SPC术语和词汇过程 能产生输出，一种给定