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1、内部材料，注意保密 吸收先进理念、利用业务流 程重组的改革平台、取得生 产实效、促进企业发展广东电信有限公司 培训资料关于BPR的几点关键认识BPR必须做-BPR代表了国际先进理念，是中国电信走向世界级上市电信企业的道 路上必须经过的一个槛，其核心是打破传统的行政与职能管理的模式，通过强有力的流程 管理来实现“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新的经营模式 做BPR首先要转变观念-BPR带来的最重要的是观念上的转变和管理文化上的创新 ，引进持续改进的观念，建立学习型组织，不懈地追求实际成效，而不是教条的、本本的 东西 做BPR必须务实-中国电信实践BPR的重要成果在于将BPR作为一个
2、综合改革的平 台、与企业实际紧密结合，解决具体问题。在苏州、昆明解决了当时面临的一些核心问题 ，到第二批、第三批本地网继续探索，主要还是围绕解决实际问题。本地网与生产实际联 系越紧密的，BPR越成功。千万不要为了BPR而BPR，而必须以具体业绩目标与成果为导 向，促进发展 做BPR必须是以人为本-周总讲“业绩考核是关键”是至为深刻的。国有企业改革、 活力的激发必须从人出发，建立新的用人机制与考核、激励机制。苏州成功的最大经验莫 过于此。机制创新BPR开了个头，仍然任重道远 BPR是系统工程-“IT是保障、资源管理是基础”。没有IT有效的支持，BPR改革难以 持久，但不做BPR，只上IT会导致“
3、穿新鞋走老路”，不解决企业面临的深层次问题。管理 理念、思路与方法不是IT能带出来的，IT只是核心工具与手段之一 BPR是渐进的改革-不求一下子解决所有的问题，而应把精力集中在能产生较大效 果，而且能快速见效的几个关键问题上，更要注重新的科学的方法的掌握、技能的培养、 系统的建立、文化的培育，以做到“持续改进、不断创新” BPR是一把手工程-BPR必须由企业最高领导主抓，具体工作层面可能是自下而上 的，但必须与自上而下的企业整体战略要求统一起来，强调资源的整合与优化，强调理念 上、主要思路上、方法上（或者说游戏规则上）的共性，认可具体“战术上”个性的创新与 发挥2广东电信BPR培训日程时间周一
4、下午 1400-14301430-15301545-1700周二上午 0900-10301045-11151115-1200周二下午 1400-15001515-16001615-1700BPR理论及国际案例BPR在中国电信应用概述BPR内容精选：关键业绩指标体系BPR内容精选：公众客户流程流程BPR方法和技能：项目组织和管理BPR方法和技能：解决问题的方法BPR内容精选：本地网组织架构BPR方法和技能：商务沟通技巧开展BPR工作应注意的问题：IT 及 BPR主流文化培训内容讲师张曦轲张曦轲王青孙云王青王青孙云王青孙云、王青3BPR理论及国际案例业务流程重组(BPR)的概念 业务流程重组的定义
5、 业务流程重组的特征 业务流程重组的动因 业务流程重组的辨析 业务流程重组实施的要点 业务流程重组的陷阱 实施BPR的风险与防范BPR的国际案例 电信案例之一：大西洋贝尔 电信案例之二：比利时电信4什么是业务流程重组(BPR)?“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。”-Michael Hammer & James Champy “Reengineer the Corporation” 企业再造5业务流程重组有三大特征业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工
6、程，其核心是建立面向顾客的业务流程BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需 求为核心， 员工成为主 动的服务创造者BPR 压缩了管理层级， 缩短了管理者和员工、 顾客的距离BPR 运用先进的管理技 术，消除了传统模式的 成本风险，最大限度地 保证质量6进行业务流程重组的动因顾客 Consumer竞争 Competition变化 Change如何满足顾 客需求如何快速响 应变化如何适应残 酷竞争大就是好大规模工业化 时代管理成就： 专业化分工 组织分层制“3C”时代现代企业已进入“3C”时代7工业时代管理模式在“3C”时代的不适症管理效率客户服务信息沟通工作流程组织对外接触点不只一处，易导
7、致客户的不满意；管理层次重叠，冗员多，管理费用大； 无效工作环节多，运转效率低下；信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管 理真空地带；8业务流程重组的辨析BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计BPR是 全方位地而非片面 地思考问题 全面的组织转换， 这种转换要求对组织的整 个基础结构进行多方位的 优化 根据企业的策略方 向对所有的可用资源进行 重新规划BPR不是 对单一的操作过 程进行改善或简单地计 算机化 精兵简政的单一 行动 良好管理及优秀 管理人员的替代品9明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 (要点14)缜密的实施策略 (
8、要点510)有效的项目组织及管理 (要点1115)主动的变革管理 (要点1620)成功的要点业务流程重组实施的要点10明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与设立精确目标及里程碑作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少主要领导亲自抓投入最优秀人员要点1 ：要点2 ：要点3 ：精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项 目的大方向及进程精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和优 化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可 以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内
9、部传播变革 的思想所有相关部门参与要点4 ：11缜密的实施策略考虑使用“试点改进推广”方法要点5 ：业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点改进推广”的多次循环，不断 发现问题和作出改进 仔细选择试点部门/领域要点6 ：应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门避免采用过分理想化的方案要点7 ：过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求 和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决慎重评价实施方法要点8 ：业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程缜密筹划实施进程要点9 ：业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次
10、展开。应安排合理的实施 进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具 备了必要的知识和技能集中精力，力求早期显现成果要点10 ：业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同 时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面 俱到，分散精力12有效的项目组织及管理实施配套的组织变革要点11 ：变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施BPR会改变组织中人们思 考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革与其它企业/部门紧密协作要点12 ：企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部力 量的参与。因此，项目之
11、间、企业内外协调、合作至关重要。密切跟踪项目进展要点13 ：拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保 证项目如期完成的关键注意基础数据的准备要点14 ：基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重 组的进展，因此及早进行这方面的准备鼓励员工广泛参与要点15 ：员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践 表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果13主动的变革管理寻找合适的高层支持者要点16 ：项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻 力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项
12、目的成败应与其个人目标直接 挂钩营造紧迫感要点17 ：在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的 关注和参与程度充分激励项目成员要点18 ：要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大 价值，而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安置“问题员工”地方。与利益相关者持续沟通要点19 ：变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的 支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一保持冷静要点20 ：项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的“兴奋沮丧兴奋”的“S型” 过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波
13、动14BPR的陷阱低估转向流程导向 模式所需要的变革BPR与组织的 主要目标分离不会走就想跑计较名称以IT为先导,而不是作 为BPR的固化手段期望过高对新流程不做试 点就肓目推广不着重于关键要解决的 问题,为BPR而BPR15实施BPR的风险与防范实施BPR的风险 生产不稳定 发展速度下降 员工士气消沉 人力资源管理成本上升 企业的近期利润不足 变革夭 折 或失败 ！风险防范措施 正确把握重组的条件和时机 正确选择要重组的流程和环节 重视自上而下的领导和自下而上的变革 正确理解和发挥IT的作用 配套改革要跟上16BPR理论及国际案例业务流程重组(BPR)的概念 业务流程重组的定义 业务流程重组
14、的特征 业务流程重组的动因 业务流程重组的辨析 业务流程重组实施的要点 业务流程重组的陷阱 实施BPR的风险与防范BPR的国际案例 电信案例之一：大西洋贝尔 电信案例之二：比利时电信17电信行业的BPR案例：美国RBOC（1/3）1990年，该贝尔公司是垄断经营企业 对于客户要求,从来都是按自己的时间表作出反应,也不考虑提供服务 的质量如何 该公司的主要业务之一是提供接入服务,即将贝尔公司的客户(居民或 企业)与他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的 20%和总利润的50% 一般情况下，处理接入服务定单并按入网络要花15天时间，如果客户 要求连接高速数据或图象通信，则需要30天
15、，由于是垄断经营企业， 它用不着关心流程会花多少时间 突然之间，竞争来临，新进入者在大城市里铺设了光纤电缆。没过多 久，它就失去了一些最有利可图的大客户业务流程重组前的状况：18电信行业的BPR案例：美国RBOC （2/3）由专案小组为顾客 服务专案专员代替专 案小组实现客户自 我服务总经理带队，上门拜访AT&T、 SPRINT和MCI三家主要的长途 电话公司，了解他们近期和长 远的要求 成立二个不同类型的再造小组 ，一个提出新的想法，另一个 通过实践来检验这些想法并进 行修正 将旧流程中地点分散、管理独 立、分属于各个部门的多种功 能统一于共同的监督之下。流 程设计小组专心于如何减少周 期、
16、降低费用的同时，提高服 务质量 几个月后，将服务周期降为几 天，甚至几小时，仅一个地方 就为公司节省100万美元用新技术武装起来的专 案专员来代替专案小组 ，即由一个人完成现在 不同专业的一组人所做 的事情 信息技术使专案人员一 接到顾客电话就利用计 算机终端进行所需的一 切联系，从而为顾客提 供服务 使公司对顾客服务的要 求作出反应的方式有实 质性的变化，也就是说 公司可以先为顾客服务 ，然后再去做开帐单之 类的事情认为最后一轮公司的再 造应该是顾客的自我服 务，即顾客直接进入公 司的系统，获得所需的 服务 对客户而言，接入服务 与平时打电话差不多 而公司将不再需要手工 操作，并达到零周期的 目标。公司成本将从 8800万美元降至600万 美元，更重要的是公司 将巩固老客户，并不断 吸引新客户改革分3步走19电信行业的BPR案例：美国RBOC （3/3）业务流程重组后的状况：
