工作分析与设计

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1、 开 篇 语名词解释 人力资源人力资源是反映一个国家或地区具有劳动力人口总和的 总称，称为人力资源。包括：脑力劳动和体力劳动，它能 够推动国民经济和社会发展，具有不可替代性和高增值性 的特点，从狭义来说、也是针对企业来说，就是能够创造 剩余价值的人，称为人力资源。 管理在一定的社会活动中，一些人或组织依据一定的权力对 人力、物力、财力采取措施而达到目标的活动，我们称之 为管理。 人力资源管理人力资源管理是运用一套科学的思想、认识与方法体系 建立起招聘、甄选、培训、薪酬等管理系统对组织内外相 关人力资源进行有效整合与运用，从而满足组织当前和未 来发展的需要，保证组织目标实现并使成员发展最大化。

2、企业文化一个组织从诞生的第一天开始，组织成员在共同活动当 中形成一些独特的行为方式、独特的风俗习惯及蕴藏其中 的价值观念，从而形成了组织传统，组织传统在组织成员 之间传播并得到加强，逐步形成组织内部的微观小气候， 称之为的企业文化，也俗称公司文化，在中国大陆是近二 十年产生的新名词，在国外已经有很长的历史。目 录 第章 工作分析概述 第章 业务流程分析与设计 第章 定岗定编 第章 工作分析方法与工具 第章 工作分析的组织与实施 第章 工作说明书的编写 第章 工作评价第一章 工作分析概述第1节 工作分析的内涵一、工作分析的概念所谓工作分析（也称职位分析或岗位分析），是指对某一特定的工作的目标、性

3、质做出明确规定，并确定完成这项工作的具体实施行为的过程。我们一般把工作分析分成两个部分：工作描述（即职位描述）与工作规范（即任职说明）。 工作分析是对组织中各项工作职务的特征、规范、要求 、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进描述的过程，它的结果是产生工作描述和工作规范，并解决以下个重要的问题： 员工要完成什么样的体力活动和脑力活动？ 工作将在什么时候完成？ 工作将在哪里完成？ 员工如何完成此项工作？ 为什么要完成此项工作？ 完成工作需要哪些条件？第1节 工作分析的内涵二、工作分析的发展古希腊 20世纪初 20世纪20、30年代 苏格拉底 泰勒（美国） 美国人事协会 20世纪70年

4、代 职位分析问卷法（PAQ）、职务指向的职能工作分析法（FJA） 现代意义上的工作分析还与人员选拔测评等人力资源的管理和 开发工作密切地联系在一起。 工作分析是人事选拔和测评的主要手段和必经程序。 第1节 工作分析的内涵 三、工作分析的基本术语 工作分析所涉及的概念及术语包括：工作要素、任务、职责 、职位、职务、职权、工作、职系、职业、工作描述及工作规范 等。 .工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。 .任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。任务是由一具 或更多工作要至少组成，构成员工工作绩效中的逻辑和必要步骤 的一种清晰活动。 .职责：个体在工作岗位上南非要完成的主要任务或大部分任务

5、 。相关联的任务构成一项工作的职责。它可以由一个或多个任务 组成。区分职责和任务总是不容易的，把任务看成是职责的子集 可能对我们会有所帮助。例如，假设接待员的一项职责是处理所 有往来信件，作为这个职责一部分的一项任务可能是回答所有日 常询问。第1节 工作分析的内涵.职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的职责。职位 一个人完成的任务和职责的集合。职位的数量是有限的，职位的数量 又称为编制。职位与个体是一一匹配的，也就是有多少职位就有多用 人，两者的数量相等。 .职务：一组重要责任相似或相同的职位。职位与职务是不加以区 分的，但是职位与职务在内涵上有很大的区别，职位是任务与责任的 集合，它

6、是人与事有机结合的基本单元；而职务则是同类职位的集合 ，它是职位的统称。一个人所担任的职务不是终身的，可以是专任， 也可以是兼任，可以是常设，也可以是临时的，是经常变化的；职位 不随人员的变动而变动，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的 职位发生了变化，即组织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任 的职位依旧是存在的，并不因为他的离去而发生变化或消失。职位可 以按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。第1节 工作分析的内涵.职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任 务。职责往往与职权是有密切关系的，特定的职责要赋予特定的职权 ，甚至是特定的职责等同于特定的职权。 .工作：

7、主要任务和职责相同的一组职位形成一种工作。 .职系：由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大 小及所需资格条件不同但工作性质充分相似的所有职位的集合。例如 人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等各属于不同职系，销售 工作和财会工作也是不同职系。职系与工作族同义。职位和工作的区 别是工作可以容纳一个以上的人，而职位不能。例如：一个组织可以 有两个接待员来完成同一种工作，然而，他们占据两个不的职位。一 组相似的工作形成一种职业。由于接待员这种工作在不同的组织中需 要类似的技能、努力和责任，因此接待员可以被看成是一种职业。图工作分析的基本术语及其相互联系工作要素任务职责职位工作职业职务职

8、权职系第1节 工作分析的内涵四、工作分析的性质与内容 工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息 ，而工作要求又是编写工作描述（工作的内容是什么）和 工作规范（招聘什么样的人来从事这一工作）的基础。因 此，工作分析是人力资源基础。第1节 工作分析的内涵工作分析的内容 ：.工作活动。 .工作中人的行为。 .工作中所使用的机器、工具及设备。 .工作的绩效标准。 .工作背景。 .工作对人的要求。 前项内容形成工作描述，最后一项内容形成工作规范。工作描述与工作规范共同形成工作说明书。第1节 工作分析的内涵五、工作分析的原则与动机 工作分析的原则 工作分析是人力资源的基石，它的好坏将会影响人力资源

9、管理其他方面的运作，因此在做工作分析时，必须要科学 合理。 .系统原则 .动态原则 .目的原则 .经济原则 .职位原则 .应用原则 第1节 工作分析的内涵工作分析的动机：.企业新成立.职位有变动 .企业没有进行过工作分析.企业跨入新的发展时期 第1节 工作分析的内涵案 例 某机械厂车工车间的正常工作时间为每天小时。通 过实际调查发现：一个工人平均一天的工作量为车100个 零件，而车完个零件大致需要4分钟，每个工人喝水、 上厕所时间按半小时计。通过这些数量的分析，显然可以 看出这个车间的工人工作负荷不足，有约1个小时的时间 为无价值消耗，应该对其每天的工作量进行调整。第1节 工作分析的内涵六、工

10、作分析的基本流程1.准备阶段。在这一阶段，主要工作有如下几点：（1）明确工作分析的目的。（2）制定工作分析的实施计划。（3）组建工作分析小组。（4）收集、分析有关背景资料。（5）分析信息收集的类型（6）确定信息收集的方法2.实施阶段。这一阶段的主要工作有：（1）取得相关人员的理解（2）收集工作信息的实际操作。（3）审查确认工作信息。第1节 工作分析的内涵3.分析描述阶段。这一阶段不是出成果的阶段，具体工作如下：（1）实际工作信息的分析。（2）相关人员的意见反馈。（3）工作说明书的形成。4.应用阶段。这是工作分析的最后一个阶段，应 该包含如下工作：（1）工作说明书的应用。（2）工作说明书的评价。

11、（3）工作说明书的反馈与调整。学者 工作分析程序Dessler(1994) 1决定工作分析资料用途2搜集背景资料3选择具有代表性之工作分析4搜集工作分析资料5请在职者与其直属上司认可收集到的资料6编写工作说明书与工作规范郭昆谟等（1990） 1决定分析计划2选择分析人员3收集背景资料4搜集工作分析资料5分析并撰写书面说明nthony,Perrewe, 1确认工作分析目的Kacmar(1994) 2选择工作分析样本 3建立共识，决定员工参与程度4决定资料收集方法和收集资料5进行工作分析6检讨与修正Ghorpade(1988) 1将工作分析目的具体化2鉴定与目的相关的各种工作因素属性3决定资料收集

12、者与信息来源4选择资料收集与分析的方法5收集、分析与整合工作信息（五者关系如图12所示） 各学者工作分析流程图第1节 工作分析的内涵七、工作分析的作用总的来说，工作分析的作用可以分为个 部分：.组织决策（如组织结构开发）。.工作和设备设计.人力资源管理。第1节 工作分析的内涵具体地说，工作分析有以下个方面的作用： .选拔和任用合格的人员； .制定有效的人力资源预测方案和人力资源规划。 .设计积极的人员培训和开发方案。 .提供考核、升职和作业和标准。 .提高工作和生产效率。 .建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 .改善工作设计和工作环境。 .加强职业咨询和职业指导。 第1节 工作分析的内涵工作

13、分析的意义： .为各项人事决策提供了坚实的基础。 .通过对人员能力、个性等条件进行分析，做到人尽其 才。 .通过对工作职责、工作流程的分析，使“才尽其职” ，避免人力资源的浪费，提高工作效率。 .通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互 配合，更好地协调，使“才尽其职、职尽其用”，以完成 组织的目标。 .能科学地评价员工的业绩，有效地激励员工。 第2节 工作分析与其他人力资源管理工作一、工作分析与人力资源规划二、工作分析与工作预期设计第2节 工作分析与其他人力资源管理工作案 例 派格苏斯电脑公司简沃森：最近，我的销售部经理麦特格雷 尼和当地一所大学签订了一项利润丰厚的合同，这所大学同意从

14、派格 苏斯电脑公司购进其个人电脑所需要的所有软硬件。作为交换，派格 苏斯电脑公司将为该大学的学生、教职工所使用的产品提供-折 的优惠。 我和销售部经理都认为，目前的销售人员足以应付这一新增长的 销售需要。但当我和服务部经理苏茜莫拉尔交谈时，她认为，在这 种情况下如果公司还想保持以往的服务质量，就需要补充一位技术服 务人员，而与大学签订的合同也足以负担得起新人员的费用。 我们公司有名技术服务人员，由服务部经理负责。他们都接受 过培训，并为公司销售的每一件产品提供技术支持服务。我让苏茜准 备一份工作说明书，以便开始招聘工作。苏茜认识到目前技术服务人 员的工作岗位确实没有工作说明书，他们的工作是随着

15、时间的发展自 然而然形成的。她决定在起草工作说明书之前，先明确该项工作的具 体内容以及对员工作具体要求。她首先与服务小组的成员们进行交谈 ，她相信和他们一起对这项工作进行分析，能够完成聘用过程的第一 步 工作分析。第2节 工作分析与其他人力资源管理工作三、工作分析与员工招聘四、工作分析与员工培训工作分析与员工培训的关系主要表现在以下几个方面： 便于培训需求的确定 有利于培训计划的制定 有利于培训工作的开展第2节 工作分析与其他人力资源管理工作五、工作分析与绩效管理工作描述与工作规范是绩效管理的基础。工作分析与绩效管理工作分析：收集相关 信息的系统性过程工作相关信息：工作 目的、职责、任务、 行为事件等人员素质（任职资 格）：知识、技能 、能力、个性特征选拔工具（预测指 标）：测验、面试 、知识技能考试、 背景分析等关键绩效指标：绩 效评