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1、江南天相园人才梯队培训系列课程2学习公约z准时出席z全程参与，中途不离席z手机关闭z教室内请勿吸烟z请勿录音录像12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS3增强学习效果的方法n100%参与n勇于分享与表达n注重伙伴关系n写笔记与行动承诺n做活动时全神贯注1.绩效管理的困惑 2.疲沓的员工士气 3.基础管理的危机 4.人人都有的惰性 5.不容易与不简单 6.OEC神奇的效果 7.OEC的斜坡求理论 8.OEC的基本内容 9.OEC的基本框架 10.OEC八大理论基础11.七大项就要素的整合 12.OEC与目标管理13.目标管理的四大要点 14.员工的角色定位 15.oe
2、c表式目标的分解16.质量方针政策总账 17.部门及目标管理分类账 18.部门目标分类账的说明 19. 部门管理方式的变革 20. 快速造就人才的模式 21. 员工行为机制的变迁OEC解决企业执行力的系统方案22.目标分解与日清分解图 23. OEC的日清控制体系24.日清的意义与要点 25.日清的七大工作方法 26. 日清的两个必须 27. 日清的三大原则 28. OEC的运作程序29.日清的系统结构 30.日清的分解形式 31.至上而下的三段九步法 32.职能日清的九项要素 33.现场日清的七项内容 34.OEC的激励体系35.激励的意义与原则 36.激励措施与管理手段 37.传统激励的误
3、区 38.OEC的控制效果 39.OEC与五项修炼40.绩效提升与执行力 41.OEC与现场管理42.案例分析与借鉴要点绩效管理的困惑针对中国企业的平均寿命只有37岁这一问题，我们对二百 多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：F 5的人看不出来是在工作，而是在制 造矛盾，无事必生 非 = 破坏性的干。 F 10的人正在等待着什么 = 不想干。 F 20的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。 F 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动。 F 40的人正在按照低效的标准或方法工作 F 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =干不好。疲沓的员工士气F为什么有那么多人虽
4、然头脑聪明却绩效平平？F为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而无能为力？F为什么员工抱怨存在的问题，而不去解决这些问题？F为什么他们在工作中不去付出多的能力？F为什么他们不去思考如何将工作做的更好？F既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没有更多的员 工对自身的提高负起责任来？严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。已导入ISO9000，而质量问题越来越大，顾客越来 越挑剔。人本管理机制不见成效企业凝聚力只能靠钱。学习型组织只见花钱，不见收益。业务流程再造抵触大老板不敢动。企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大；绩效管理管不出效益而利润的黑洞越来越大。基础管理的危机这种情况正在大多数企业
5、中恶性循环人人都有惰性缺乏责任心和创新意识F 敷衍/搪塞/马虎/得过且过；F 散漫/不守纪律；F 不善始善终/不了了之；F 明日复明日，拖沓；F 说话随意/不守信用/说了不算；F 情绪用事，感情用事身边常见工作伦理与工作性格的问题日清日高管理模式是做对、做到位的基础和保障F说了做了做好了做对了做到位了F今天做到位了明天做到位了永远做到位了A什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地 做好就是不简单。A什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情 ，非常认真地做好它，就是不容易。 该管理法：是员工自主管理，随时纠 偏、不断 进步的方法，是化繁为简 、以简驭 繁的管理良 方。OEC化繁为简、以简驭繁
6、 OEC是将泰勒思想、戴名思想、圣吉思想、哈默思想和中 国古典管理思想融为一体，与中国文化和管理实践相结 合的管理创新。 哈默思想流程再造：经营以市场为中心，管理以人为中心。戴名思想全面质量管理：管理上坚持高质量、高效率、 高标准。 泰勒思想科学管理：管理精细化，系统化、模式化、成 为思考模型、培训模块。 圣吉思想五项修炼：是帮助员工超越自我、改善心智模 式、与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。中国古典管理思想 易经”易者一也”。就是变易、不易、简易。道学“道法自然，无为而治”自主管理儒学“反求诸己，以人为本”人本管理人 类 管 理 学 史 上 一 次 杰 出 的 贡 献企业如斜坡
7、上的小球 没有止动力就会下滑 没有牵引力就会停滞不前OEC SST 管理创新文化力以消费者价值为核心的品牌力SBU 持续创新的 核心竞争力OEC的源头斜坡球体论OEC管理法创造的奇迹： 超出海尔企望的发展速度。 2000年 40亿元100亿元406亿元斜坡球体论（一） OEC是止动力日日清n企业在市场上所处的位置 ，就如同斜坡上的一个球 体，它受到来自市场竞争 和内部员工惰性而形成的 压力，如果没有止动力， 就会下滑，为使海尔在斜 坡（市场）上的位置保持 不下滑，就需要强化内部 基础管理这一止动力 居危思进 而非居安思危斜坡球体论（二） OEC是拉动力日日高n对工作中的薄弱环节不断改善、不断提
8、高。要求职工“坚持每天提 高1%”，70天工作水平就可以提高一倍，员工自觉形成了超越意识 。因而，从“日日清”到“日日高”，我们不难看出，这是一个不断否 定自我的过程，在这个过程中，海尔集团大到企业，小到车间、班 组和每位员工，天天都在寻找差距，日日都在缩小差距。木桶 理论n海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度，在市场竞争中， 与其让别人来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地 自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。张瑞敏n这才是海尔模式的精髓，才是海尔不断创造奇迹，不断赢得第一的 真正奥秘! 目标每天提高1%，每个人天天都在进步， 是SBU的早期实践 OEC让每个员工成为CE
9、O！OEC管理法的含义“OEC”管理法英文Overall Every Control and Clear的缩写。日事 日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每 天有所提高。OEC的目的：日事日毕、日清日高、以求把问题控制在最小范围， 解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在永远在变的市 场竞争中取胜。n“OEC” 即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体地 说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均有 管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计 划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事 物发展过程的时事控制，
10、确保事物的发展向预定目标前进。n这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我 发展、良性循环轨道的精细化管理方法。 OEC管理法的三个基本框架n目标体系、n日清控制体系n有效激励体系OEC是海尔生存的基础，是海尔的基因 ；并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一 管理 的基本模式，也是海尔走向世界的最 好发展资本。 OEC管理法的构成目标体系(互认性、科学性、动态性)n目标的执行与控制n目标的动态管理n目标的协调一致n目标效果的评价n日清控制体系n日清的原则n日清的执行n有效激励机制海尔OEC管理法的理论基础n第一：ISO9000族标准n第二：瞬时控制法n第三：PDCA循环法n第四：
11、动态优化目标管理法n第五：精益管理思想n第六：以看板的形式管理n第七：以“斜坡球体论”为理念基础n第八：以“五项修炼”为指导的素质管理以海尔文化 为基础OEC的内容nOEC包含目标管理、全面质量管理、过程管理、员 工职业生涯管理、员工观念行为管理、分配激励管 理等多方面的内容nOEC 与6管理法 人人都有6项目，人人都在追求完美，人人都是SBUnOEC与ISO9001 运用了被普遍认可的PDCA循环等管理工具，同时克 服了其缺点，应用于企业管理的各个方面。把大家看上去非常复杂的管理系统，用比较简单的方式运作。OEC的形式与内容n区域日清内容：质量日清 工艺日清 设备日清 物耗日清 生产计划日清
12、 文明生产日清 劳动纪律日清n区域日清要解决：1.各生产作业现场七项内 容受控状况； 2.发生问题的原因及责任 分析； 3.员工当天工资收入测算 。OEC的形式与内容：n职能日清含两部分：一是：生产作业现场，按 “5W1H1S”九个因素进行控制性 清理，对发现的问题及时填入 相应区域的“日清栏”。二是：各职能部门的工作人员，按 自己分工区域、分管职能的受 控情况、问题原因的查找及整 改措施的制定情况进行分类清 理，填入个人的“日清工作记录 表”职能日清要解决找出问题 的原因及改进措施；分析责任； 变例外因素为例行因素； 测算职能人员的工资类别。OEC的具体含义（一二三、三六九） 一个核心：根据
13、永远在变的市场，不断提高目标（每天提高1%）市场永远 不变的法则就是永远在变 二个基本方法：职能管理日清工作法、区域管理日清工作法。 三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。 三个体系构成：目标体系、日清控制体系、有效激励体系。 六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能管理、经营决策管理、全员激励管理 九个要素：亦即5W3H1SWhy目的发生问题的原因What标准何项工作发生了何问题Where地点问题发生在何地Who责任人问题的责任者When进度问题发生在何时How方法如何解决How much数量同类问题有多少How much cost成本造成多大损失Safety安
14、全有无安全注意事项 时间 计划实施地点检查总结 是谁 什么 产量质量设备工艺物耗文明安全 为何 怎样 计划实施成本检查总结 多少海尔OEC管理七大项九要素进行PDCA循环控制OEC管理工作方法模型物耗 成本生产 计划文明 生产设 备工 艺质 量劳动 纪律safetyHou much Hou much costwhenhowwhowherewhatwhy区域日清 七项内容 职能管理 九要素横到边 竖到底 目标就是凝聚力 计划就是管理DPCA质检处质检处质检处成品库物流配送物流配送分厂分厂分厂分厂减 2分/次减1分/次减 2分/次减1-3分/次减 2分/次减 2分/次减 2分/次减1-3分/次不按
15、程序文 件规定办理筛选提货筛选标志不明确，无筛选流通卡筛选工操作不正确，造成物品损坏成品库不按规定办理成品入库手续业务员随便进入库区在库区违纪分供方对物资标签填写不规范材料无统一标识不按照退料退料无故拒收配送处送料不按生产计划要料责任部门考核细则共6页，第5页生产日期： 2000.04.30实际情况物流配送7减10物流配送95分满分减 10物流配送10减20物流配送8减50物流配送6减20物流配送5仓库 管理实际情况物流配送4减20物流配送3实际情况物流配送2实际情况物流配送1责任价值(元)索赔部门现场管理雷区序 号考核 项目表号：020804F01现场管理评审表HaierOEC的形式与内容生
16、产作业现场管理1计量器具不清或丢失合格证减0.5分/次现场部门计测中心减5-102计量器具整洁，维护 及时现场部门计测中心减5-103对于精密计量测试设备 ，要持有 计量部门发 放的计量检测设备 操 作证方能进行操作，不得无证上 岗减 1分/次现场部门计测中心减204班前班后要检查检验记录 是否及 时填写到位减0.5分/次现场部门计测中心减55班前班后要检查检验记录 是否准 确减0.5分/次现场部门计测中心减56使用计量设备时违 章操作，未执 行操作规范减5分/次现场部门计测中心减10-207计量器具未能正确使用而造成损坏减1分/次现场部门计测中心减108计量器具未能存放妥当而丢失减2分/次现场部门计测中心原价赔偿9问题 重复发生未能解决减5分/次现场部门计测中心减20安全环保5分安全、环
