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1、巨人集团的兴衰史 1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和 三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发 展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在计算机世界利 用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M 6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的 银行账户第一 次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步 。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月 后，M6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集 团创业的基石。 1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注 册资金200万元，史玉柱任总经
2、理。8月，史 玉柱投资80万元， 组织10多个专家开发出M6401汉卡上市。11月，公司员工增 加到30人，M6401汉卡销售量 跃居全国同类产品之首，获纯 利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理 机构和开发基地由深圳迁往珠海。同年，巨人实现销售额3亿 元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团 也受到重创。1993、1994年，全国兴起 房地产和生物保健品热 ，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计 算机、生物工程和房 地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开 局面但尚未巩固的情况
3、下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生 的领 域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一 改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层 节节拔高， 从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994 年2月破土动工，气魄越来越大。 对于当时仅有1亿资产规模的 巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的 工程。对此， 史玉柱的想法是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠 自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动 工到1996 年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖 楼花的钱支撑。1994年3月 ，史上往突然召开全体员工大会，提出
4、“巨人集团第 二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多 元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。 1995年 5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品 的“二大战役”。霎时间，巨 人集团以集中轰炸的方式，一次性推 出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时 以整版 篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司 就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。多元化的 快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月 11日，史玉柱在提出第二次创 业的一年后，不得不再次宣布进 行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，
5、集团向各大 销售区派 驻财务和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直 接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展 形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动 的“秋季战役”的 黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财 务状况进一步恶化。 1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨 不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划 顺利展开，销售大幅上升， 公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司 整体状况好转， 公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解 决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。
6、集团公司 内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公 司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团 公司也未派出财 务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996 年底，康元公司累计债务已 达1亿元，且大量债务存在水分， 相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严 重。而此时 更让史玉柱焦急的是预计投资十亿元的巨人大厦 。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不 是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品 的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的 基本费用和广 告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。 按原合同，大厦施工三年盖到20层，1
7、996年底兑现，但 由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为筹措资金巨 人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000 万元，其中在国内签订的楼花买卖协议 规定，三年大 楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工， 应退还定金并给予经济补偿 。而当1996 年底大楼一期 工程未能完成时，建大厦时卖给 国内的4000万楼花就成 了导致巨人集团财务 危机的导火索。 巨人集团终因财 务状况不良而陷入了破产的危机之中。当史玉柱走上“二00一年中国民营科技实业家协会高峰论 坛”讲台时，面对台下异常热烈的掌声，史玉柱的第一句 话就是“在座许多人都是成功的企业家，而我是一个著名 的失败者，我将
8、要告诉大家的是巨人失败的经验教训 ，希望能给大家一个借鉴。”巨人的教训（史玉柱，2001）1.投资决策的失误是一个企业最致命的失误。企业在做投资 决策时，应判断投资的是否为朝阳行业，是否熟悉,当发现苗头 不对时应当机立断、及时撤出。2.企业资本流动性低、债权过多。“巨人”的资本当时主要 是固定资产，变现能力低，导致抗风险能力差。而债权过多也 是“巨人”当时很大的弱点.据他介绍，当时如果有2000万元人 民币，“巨人”就可以渡过难关，而当时“巨人”在外的债权 却有三个亿之多。3.管理失控。当时的巨人管理条款多多，面面俱到而没有重 点，导致管理流于形式，没有真正实现责、权、利的配套。4.企业文化问
9、题。说到的做不到导致企业内部形成“信任危 机”；干部不敢承担个人责任，出了问题相互推诿，找不到责 任人；总是盯住别人的过失而时常原谅自己的错误，导致企业 的氛围恶化等.据悉，史玉柱在由巅峰跌入低谷之后，即带领部分精英开 始重新创业。一九九八年，史玉柱开始策划“脑白金”的市 场推广，使之成为家喻户晓的健康产品。九九年，“上海 健特生物科技有限公司”成立，史玉柱任决策顾问，至二 000年，上海健特成为上海徐汇区第一纳税大户。二00一 年一月，史玉柱以个人名义开始偿还原巨人大厦在香港及 内地的楼花欠款，并公开宣布要重树“巨人”大旗。史玉柱发言完毕，听众给予这个“著名的失败者”、一个正 在努力东山再起的人以持久而热烈的掌声。 思考题巨人集团因何而失败，给我们以哪些财务启示 ？
