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1、目标管理经验分享目标管理经验分享目标管理的相关概念 目标管理目标管理 什么是目标 这就是目标？ 目标目的+标准横渡加州海峡 1952年7月4日43岁的费罗 伦丝查德威克在海岸 以西21英里的卡塔林纳 岛横渡15小时差半英里 后失败。 两个月之后，她成功地 游过同一个海峡 失败的原因是什么？这 给你什么启示？ 目标决定成功 人生也是这样，你有目标吗？你的目标正确、清晰吗？你一定要有个目标，就像大海中航行的船只没有方向只能随风漂流一样，没有目的地，你就永远无法到达管理的实质 管人管理人的态度+管理人的技能理事梳理事情+梳理流程+梳理做法 目标管理的工作流程 目标管理的特点通过目标连锁体系，使个人和
2、部门的责、权、利明确、具体,消除“死 角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员 参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员 工素质。通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于 个人和企业的稳定和长期发展。通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实 施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了企 业内部团结。两种主要的目标管理法提高业绩型目标
3、管理提高能力型目标管理制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤提高业绩型目标管理1.提高业绩型目标管理的定义提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上而下 的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目 标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力 实现业绩提高的一种目标管理方式。 2.正确理解提高业绩型目标管理正确理解提高业绩型目标管理，要抓住三点：(1)以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程 ；(2)自上而下逐级制定目标；(3)建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。案例解析如何运用提高业绩型目标管理法1.提高业绩型目标管理法的优缺点（1）优
4、点目标易于制定；只要总目标正确，能最大程度地保证企业经营业绩的实现；形成目标链锁，能增进员工的整体意识，树立团队精神。（2）缺点下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制；如果总目标错误，会给企业带来灾难性后果； 由于是目标链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而动全身。如何运用提高业绩型目标管理法2.提高业绩型目标管理的技巧提高制定总目标的正确度；中层领导用协调和说服的方式做好“承上启下”工作，保证目标链锁的 系统性；保证下属对上级目标的知情权和制定个人目标的自主权，如果要调整 下属目标，必须与下属沟通、讨论；目标实施过程中，领导应该把控制重点放在目标链锁的纽结上，协调 上下左右的关系，加
5、强关联部门间的合作；员工自主完成目标往往会遇到困难，越下层的员工遇到的困难往往越 大，因此要加强对员工能力的培养。可以采用渐进的方法，开始时只要 求某一层次以上的员工制定个人目标并自主完成；在这部分员工能力提 高之后，再逐层往下推进，直到每一个员工。 运用提高业绩型目标管理法时，最关键的是：总经理要拿出正确的总目 标，中层领导要做好承上启下工作，每个员工要发挥制定和实施目标的 自主性。开发个人能力型的目标管理 1.开发能力型目标管理的定义它是以提高个人能力为中心任务，由员工自主、自发设置个人目标并通过实施目 标来激发员工潜力，从而改进工作质量的一种管理方式。 2.正确理解开发能力型目标管理正确
6、理解开发能力型目标管理要抓住四点：开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来 改进工作，进而为企业的经营目标（业绩目标）服务；业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心，而开发能力型目标管理以个人为中 心，强调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力 的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目的；业绩型目标管理是自上而下逐级制定目标，并形成目标链锁体系，注重目标之 间的整体性；而开发能力型目标管理不需要建立目标体系，员工也不需要以上级 目标来指导个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标，而企 业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联；在下属制定
7、目标时，开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上 级目标，而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法 ，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。如何正确运用个人能力型目标管理法1.个人能力型目标管理的优缺点（1）优点目标是自发、自主制定的，不是上级分配的，员工实现目标的 热情高、动力大；自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能 力，有利于培养人才；对于难以度量业绩的职能部门特别适合。（2）缺点目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽 视全公司目标；以个人为中心，整体观念、团体合作精神差；因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷
8、衍了 事的可能；常因授权不彻底而使其效果大打折扣。如何正确运用个人能力型目标管理法2.运用个人能力型目标管理法的要领运用个人能力型目标管理法，总的要领是扬长避短：员工应该了解，能力的提高是为改进工作质量服务的，最终目 的仍然是提高公司的整体业绩，因此个人目标要兼顾公司整体目 标，目标之间要加强联系，能形成目标体系更好。为此要加强目 标之间的协调，鼓励员工间的合作，增强团队意识，严禁放任自 流，各行其是。加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工 开展工作竞赛和对照公司发展要求找差距的活动，帮助员工寻找 自身缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提 交的工作计划发表意见时
9、，要有意识地把公司的整体要求、长远 要求贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目标的一部分。通过个人目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标实施 的控制，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加影响 。如何制定目标 为什么没有好目标好目标的特征 制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤为什么没有好目标 没有制定好目标，一般有以下几个原因： 目的和目标混淆 定量目标和定性目标的问题 多重目标的问题 目标的冲突问题 不了解好目标的特征目的和目标的混淆所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的 ，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。所谓目标是为了达到目的所采取
10、的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和 日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱 离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。 【事例】对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体“增收节支”的目的，确定行政部门 的本年工作目标是：2001年度行政费用比去年下降15%。为了达到“增收节支”的目的，需要明确规定行政部门工作的目标。工作目标不 仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修正的尺度 ，这就是工作目标。“增收节支”这样的部门目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，“到底 行政开支要缩减到多少，以什么来
11、衡量”，这些具体的、指导员工进行实际工作 的问题都没有得到回答。那么员工们又如何来进行工作呢？相反，我们用：在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支 15%。就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识，知道怎样才算是工作效率的 提高、支出的缩减。 定量目标和定性目标的问题 1.定量目标定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下 半年内增加整个区域的销售额15%； 在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下 ，节约行政方面的开支20%。 定量目标 销售额的增长 费用降低 市场份额的增长
12、 人员增长 2.定性目标标定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。例如，年内消除销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标 准。 定性目标 年内制定新的报销制度（财务） 年内建立新的考核制度（人力资源） 年内公司管理规范化（总经理办公室） 年内改善文档管理的状况（行政部） 3.对于定性和定量目标存在两种错误观点 （1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不 等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准 以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要 完成工作的数量，但必须提出定性化的
13、工作标准。 【事例】人力资源部经理的目标是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢 ？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我们 事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司 新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设 想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！在此例中，正确的解决方式是：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准：分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的 考核办法。目标管理原则。改变过去公
14、司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一 的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准。考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事先设定的目 标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。 （2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需 要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。 这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关 的管理制度进行工
15、作。 【事例】公司前台接待员的工作职责是：第一，接转电话。第二，来客接待。第三，信件的收发。第四，接收传真。第五，复印。这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话”一项，公司制 定的工作规范是：第一，迅速（电话振铃不超过三次）。第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是公司”）。第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便 回复）。 多重目标的问题在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、 发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。同时由于 资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机
16、动地跟随外界出现的问题进行调整 。 解决多重目标的原则是： 1.分清主目标标和次目标标分清主目标和次目标的方法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“高 效益活动分析”加以确定。 2.目标标不要过过多目标不要过多，一般一到三个主目标即可。 提示管理者需要帮助下属找出多种目标中哪个目标是主要目标，对主目标应 该多花精力；哪个目标是次要目标，对次目标可以少花些精力。同时，分析 主次目标的相互关系，协调好各工作目标，尽量使下属明确自己要做什么， 应达到什么标准，如何进行自己的绩效评估。 目标间的冲突在实际工作中，有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突。不可否认实际工作中，不同的目标之间发生矛盾的情况确实存在。那么，应如何 对之进行协调呢？（1）一些情况下，需要在目标之间建立优先次序，选择较为重要的目标，牺牲或 者推迟较为次要的目标。（2）
