战略管理方案方法1

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1、 第一章第一章 战略管理的产生与发展战略管理的产生与发展第一节 战略管理的本质一、战略管理定义 企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部 条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实 施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。 二、战略管理的本质 （一） 、整合性管理理论、企业最高层次的管理理论。 （1、管理基础、2、职能管 理、战略管理。 ） （二） 、企业高层管理人员最重要的活动和技能。 （三）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续性发展。第一节 战备管理的产生第一阶段：生产管理时代第二阶段：经营管理时代第三阶段：战略管理

2、时代时间阶段 （时代）特点管理者营销 观念管理 属性经营 导向十九世纪 末、二十 世纪初 二十世 纪四十年 代中期生 产 管 理 时 代二十世纪 四十年代 后期 二十世纪 六十年代 中期经 营 管 理 时 代二十世纪 六十年代 中期 至今战 略 管 理 时 代图 1-1出发点 中心 手段 目的工厂 产品 推销和促销 通过扩大消费者需求来获取利润（a）推销观念目标市场 顾客需求 协调市场营销 通过满足消费者需求来获取利润(b) 市场营销观念未来投入 投入 产出 未来产出生产管理经营管理战略管理图 1-2第三节 战略管理在西方的发展一. 发展概况 60 年代学起、70 年代形成热潮、80 年代回落

3、、90 年代重振与发展。 二战略管理理论研究的历史沿革时间50 年代 60 年代初60 年代70 年代70 年代80 年代末90 年代初至今主体财务控制长期战略计划行业结构与 竞争分析资源与核心能力主要 概念巨额投资与财 务预算的协调 与控制，长期 财务预算环境评估、市场 预测、制定长期 战略计划、市场 占有率分析、经 营战略、环境、 组织、战略模式 的选择行业结构分 析、行业定 位、公司制 定适应环境 的竞争战略、 价值链分析、 SWOT 分析竞争优势的创造与维 持、竞争者分析、保 持竞争优势的知识体 系和制度能力、顾客 矩阵、生产者矩阵组织 特点财务 管理执 行主要技能公司 设立综合 计划

4、室从低收入行 业退出、进 入有市场潜 力的新行业人力资源管理、公司 文化、技术进步、提 高服务代表 人物安索夫、安德鲁 斯波特普雷赫莱德、哈默、 格兰特、福克纳、鲍 曼、巴顿图 1-3第四节战略管理在中国的发展一、 战略管理在中国的发展及其现状 初创时期、推进时期、发展时期 二、 我国企业实施战略管理的必要性。 （一） 、战备管理适应市场竞争环境的制胜利器 （二）战略管理延长公司寿命的长青之术 （三）战略管理着眼于未来管理的基本方法 1、 它帮助你建立一个固定坐标 2、 它迫近使你向前看 3、 它能使各级管理人员集中注意主要经营业员所 4、 它引导经理们按时间表完成任务第二章第二章 战略管理的

5、性质与原则战略管理的性质与原则第一节 企业战略的内涵和特征一、企业战略的内涵 （一） 、安德鲁斯的定义 （二） 、魁因的定义 （三）安索夫的定义 （四）明茨伯格的定义战略定义核心要点计划型战略定义强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行 事在后模式型战略定义强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生计策型战略定义强调战略是为威胁，或击败竞争对手而采取的一种手段，重 在达成预期竞争目的。定位型战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞 争或合作观念型战略定义强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形 成一致的行动表 2-1 二、企业战略的特征 1

6、、 高度的全局性。 2、 长期的目的性 3、 竞争的对抗性 4、 经营的风险性 5、 切实可行性第二节 企业战略的构成要素一安索夫的观点： 1、 产品与市场的范围 2、 增长向量 3、 竞争优势 4、 协调作用 二、霍弗和申德尔的观点： 1、 经营范围 2、 资源配置 3、 竞争优势 4、 协同作用 三、伊丹敬之的观点 1、 产品与市场群（向谁推销什么） 2、 业务活动领域（自己做些什么工作） 图 2-1 3、 经营资源群（应具有什么能力）企业 战略第三节 环境战略组织一 环境的湍流 四种测量尺度： 环境和组织“结合的强度” 预测不可能性 新奇性 精品资料网 必要的反应速度 二 战略模式 稳

7、定型 反应型 先导型 探索型 创造型 三 组织（为环境服务的组织） 组织特性： 组织的开放性（信息视野、活动视野） 能力（最高经营者能力，各部门能力） 文化修养 渴望或目的（满足标准、追求目标标准、最大化标准） 权力结构（专制结构、分权结构、分散结构） 战略领导 四 结论 环境、战备模式和组织的组合类型 三个要素一致企业效益提高，反之则降低效益。经营成果预测选择期望经营成果（目的形成）战略模式的选择图 2-2 环境组织战略相互适应 模式第四节 战略管理原则一. 适应环境原则 二. 全过程管理原则 三. 整体最优原则 四. 全员参与原则 五. 反馈修正原则第五节 战略管理层次一.公司战略 1)我

8、们应该做什么业务（经营业务选择） 2)我们怎样去发展这些业务（资源分配） 3)公司战略的侧重点 二.事业部战略 1)确定竞争战略，怎样在特定产品市场组合范围内建立竞争优势，实现可持续发展。 2)事业部战略的侧重点三、职能战略 1)如何在特定职能管理领域贯彻，实施和支持公司战略与事业部战略。ESO 成员的各种特性相互作用ESO 总体战略选择能力稳定反应先导探索创造组织的开放性稳定反应先导探索创造文化修养稳定反应先导探索创造战略领导战略决策战略实施权力结构专制分权分散目的（渴望）满足追求目标 最大化环境的湍流稳定反应先导探索创造战略模式（战略的推进力）稳定反应先导探索创造2)职能战略的侧重点三个层

9、次战略的比较三个层次战略的比较战 略 层 次特 点 公司级事业部级职能级性质观念型中间执行型明确程度抽象中间具体可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性与现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利能力大中小代价（成本）较大中等较小灵活性大中小资源部分具备部分具备基本具备协调要求高中等低表表 2-2第六节 战略管理过程战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务怎样在特定产品、市场上实现可持续竞争优势怎样具体操作实施上述两层次战略以有效实现战略意图战略层次公司级战略事业部战略职能级战略图 2-3 战略管理层次图公司事业部

10、 1事业部 2事业部 3生 产营 销财 务研究 开 发人 事企业战略规划企业战略实施企业战略控制企业战略修正实施体系 评价标准 不修正 宗旨 目标 战略 政策 评价结果 实施措施 实施效果 有偏差 修正 内部环境分析图 2-4 企业战略管理过程模型。一、企业战略规划阶段 1、企业内外部环境分析 2、确定企业的宗旨 3、设置企业的战略目标 4、制定企业战略 5、制定企业政策 二、战略实施阶段 1、建立战略计划系统、制定中间计划 2、编制战略预算 3、确定工作程序和工作重点 4、进行实施战略所需要的组织调整或创新 5、组织实施战略三、战略控制阶段 1、确定评价标准 2、掌握战略实施进程 3、评价实

11、施绩效 四、战略修正阶段1.滚动修订 2 .近细远粗、以变应变、滚动前行、提高连续性、主动性、适应性外部环境分析细 较 细 较 粗图 2-4第三章第三章 战略管理与管理者战略管理与管理者第一节 管理者在战略管理中的地位一企业管理者面临的三个基本战略 二高层管理者的素质、能力影响企业战略制定的质量（做对的事情） 三企业管理者在战略管理层次和过程中的责任 企业管理者和战略管理层次战略层次责任者战略管理工作重点公司战略企业高层管理者制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略事业部战略事业部主要管理者制定和实施与公司战略之下的相关事业部战略职能战略职能机构的中级管理人员制定和实施公司战略、事业部战略相配合

12、的职能战略战术基层管理者和职工骨干实现企业各层次战略的具体方法和步骤表 3-1 企业管理者与战略管理过程企业管理者战略管理过程中的主要任务五年战略规划 信息反馈测量误差修订 细较 细较 粗新五年战略规划中层管理者中层管理者1制定公司的任务和战略2确定公司各事业部的任务3按照任务给各部门分配资源4批准各事业部的计划、预算和主要投资企业高层管理者5考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作1向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部 战略2制定本事业部的经营计划并获得上级批准3为取得最佳利润率和业务增长率而经营事业部主要管理者4按照公司方针、政策与程序进行管理1参与制订公司战略

13、2. 制定公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证 执行的一致性3 .就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题、向公司高 层管理者提出建议4 .就各事业部的职能部门工作，向公司的高层领导者提出专门 性的意见5 制定职能部门系统的战略、目标和职责6. 对关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价提出建 议职能部门管理者7. 在需要的地方提供职能方面的服务表 3-2高层 高层管理者高层管理者管理者中层管理者基层管理者基层管理者基层管理者 精品资料网第二节 战略管理者的构成一.董事会（The Board of Directors）董事会在战略管理中的主要任务参与企业战略管理的程度 低 高

14、 被动、消极地 主动、积极地傀儡橡皮图章最低程度的 审查名义上参与积极参与推动者从来不知道 应该做什么。 没有任何程 度的参与允许企业管理 者做一切决策 批准他们提出 的全部建议只是形式上 对部分企业 高层管理者 的建议进行 审查有限参与评 价企业表现 或有选择的 审查企业管 理者的决策 或行动方案对企业的宗 旨、战略、 政策、目标 提出询问， 并做出最后 决策。通过 各种委员会 进行年度的 管理审计在建立和修 改企业宗旨、 目标、战略、 政策上起领 导作用。有 一个非常积 极的战略委 员会图 3-1二 高层经理（TOP MANAGER） 担任十种角色正式的权利和地位人际关系的角色名义首脑 领导者 联络者图 3-2 领导战略规划 领导战略实施信息的角色监督者 传播者 发言人决策的角色 障碍排除者 资源分配者 谈判者 企业家各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配表 3-3三.