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1、 1生生 产产 管管 理理 实实 务务一、前言 “管理”一词之定义乃是经由他人智慧努力 来完成工作任务，然而身为管理者欲经由他人之 智慧努力来完成工作任务，达成工厂整体目标， 就必须领导部属拟订工作计划，结合组织，选用 适当人员划分权责，负起沟通协调之责，以作为 推动工作计划之工具，并于工作中监督控制及告 一段落检讨得失、归属责任、追踪考核。因此在 程序上就是计划 STAFFING、领导 LEADING、控制 CONTROLLLING、生产、管理亦乎如此。二、计划，包括制订规划与程序，对生产管理 而言。就必须设订目 标安排生产计划，包含人力规划安排、物 料需求、机器检测、 模工具等设备之安置、
2、作业流程及工时之 拟订。 1.生产计划：拟订生产计划必须以品质、时间、 经济三个要素来平衡构成，并顺利地完成， 其目的为：2(1)配合销售计划，确保交货日期及产量 (2)使工厂能配合生产能力维持适宜之稼动率， 把握投资回收率， 防止工作超量，不能如期交货，亦或工作 量过少、设备人力闲 置。 (3)作为原物料、零组件需求及采购依据 (4)调整重要原料、零组件、成品等库存量 (5)作为长期增产计划、设备、人力补充依据 由此，生产计划尚须考虑对全公司之决策 性的长期经营计划来订定以月别之中期生产及 以周别之个别短期计划，其制订： HOW(生产方法)决定作业顺序及条件之途程计 划 WHO(生产主题)决
3、定设备及人力计划 WHAT(生产对象)决定所需原料零组件数量之原 料计划 WHEN(生产时间)决定所需时间（包含开始及完 成时间）及工作分配安排 WHERE(生产地点)决定作业流程及设备配置 2.途程计划：一项决定制程工作之生产方法， 系依据设计图面或施工说明来决定作业顺序3及条件，若每次生产设计图面、施工说明工 作顺序，条件均相同，则途程计划可略。 途程计划宜包含下列所叙各项： (1)作业顺序及内容:作适当之制程区分、促 进分工专业化 (2)零组件装配顺序:决定适当之装配方法， 节省费用 (3)决定每一制程所需人数、设备: 有效运用设备、人力，提高工作效率 (4)规划每一制程包括准备所需之时
4、间: 了解制程所需时间之平衡度 (5)规划经济加工批量: 考虑生产能力与生产量 3.日程计划： (1)其最终目的在于使产品能在规划之期间完 成，并赶上交货期限，故日程计划最重要 的因素还是时间问题，但时间又受限于数 量之多少而定，当生产增加，生产时间必 会增加，其原物料零组件亦随之大增，故 数量不仅影响时间，亦影响制造成本。 (2)编订日程计划所需之资料收集如下： A.客户指定之交货日期资料，或根据以往4生产经验所需之最少时间 B.如有标准产品库存应做预测存量管制 C.设备使用稼动率情况 D.原物料、零组件之使用情况 E.外包加工厂之能力及进度掌控 (3)日程计划之区分 3.1 大日程计划 A
5、.采购原物料、零组件或外包加工之准备 与完成日期，以及到厂日期 B.模工具准备（含设备）到厂日期计划 C.开始生产及完成日期 3.2 中日程计划：依据大日程计划之范围， 对各相关作业制程间之开始/完成的日 程计划 3.3 日程计划之排定应考虑交货时、加工时 间、制造时间而制造时间=加工时间+ 等待/搬运之宽放时间，了解制造时间， 可交货时间倒算出工作开始的时间， 就可达成如期交货目的。 3.4 生产计划通常以甘特图（GANTTCHART） ， 来规划并与实际进度于指示板或表格 中表示。51234563031 A-1 计 划 实 际计划与实际进度线上填上量化数据最佳4.负荷计划：生产能力与负荷保
6、持平衡是最具经济理想的， 但一般订单生产方式之工厂库存量均会采取能力 负荷之方针，也就是说，当总需要量增加至超出 生产能力时，会引起数量不足以致延误交期，故 为了赶上交期，往往会根据预测决定允许一定之 产品库存量，其实尚可将各单位或机器别之生产 能力有不平衡、瓶颈分别予以加以解决，如运用 加班、外包、人员支缓等，来调整克服，负荷计 划可以利用时间研究来分析制程中之工作分配情 况。 例：某公司/工厂依据生产所需数量必须 180，000 小时来完成，假如每人每月之有效产品品名规格日程6工作时数为 8*24=192，故所需人力为 180，000/192=938 人，假如现今工厂只有 800 人，在不
7、增加人力之情况下，可将大约 150 人之工作负荷外包出去或运用加班方式 补救于计算所需人力时宜考虑 938 人*请假 率（1+X%）*离职（1+X%）*新产品加入生产 效率降低率（1+X%） 三、组织： 1.组织系统内各部门作业关系分析会计 成本业 务设 计生 管仓 储品 管采 购厂 商生 产请 款 发 票 订购单交 货 单外 包通知单出货客户定货单出货通知单客户订单出货明细表生产计划订 购 验 收 单交 货 日 报 表业务料需求生产计划订购验收单成品入库单成品入库单成品入库单外包交货单外包交货单发料单领料单生产计划72.生产管理各阶层人员之权责划分，通常依据 下列各项要素作阶级 之划分： A
8、、 了解产品规格、制程之要求，以及产前试 作之结果，包含问题点之解决 B、 教导下属人员了解产品、制程要求及问题 点之注意事项 C、 记录已生产产品之病历，并予以教育属下 D、 生产流程之控制及进度追踪 E、 生产效率呆人、呆料、呆时检讨及品质问 题之发掘改善控制 F、 生产安排、设备调整、教正确操作、动作 教导 G、 防误措施设计、制作8H、 设备点检、校正保养之规划、执行 I、 外包、原物料零组件供应商之样品认可辅 导及考核 J、 原物料零组件加工品之供应及保存管理 K、 异样品或客诉问题之对策执行及成效评估 L、 品质文件图面、样品及记录之管制及管理 M、 浪费追踪管理与控制 N、 环境
9、之整理整顿及识别 O、 制程各站之管制项目、检验方法规划、执 行、评估、分析、记录 P、 各制程站间数量转移之正确性追踪 Q、 制程变更、工程设计变更后之管制 R、人员工作士气、状况之监督 即如下图来划分：3.工厂干部生产管理工作任务 (1)充实：了解产品、材料、规格与工时分析、 产前试作记录、过去生产记录公司规 章奖惩方法，以建立本身正确之爱护计划执行人 事 物权 责 行高阶中坚 基层掌握管理 方法掌握工作态度掌握工作方法9公司观念。 (2)预备：产前试作、查料、催料、领料、人员 安排方案、治具、模具机器等之安排、 仪器、对比标准样品、校对特性规格 之误差。 (3)教导：对工作新手特别督导，
10、训练每位员工 有两项以上之工作专长，操作顺序之 正确性，员工对不良品发生时之立即 反应公司政策、改善措施之宣导。 (4)激励：多用赞赏参与方式鼓励员工，干部必 须有容纳部属犯错之雅量，只要不明 知故犯，对公司而言产生重大之损失 均不以处罚为要。 (5)指派：依工作分析换算员工乐意接受之好主 意，本身对工作未能完成之回馈。(6)知理：将上司之指意转换成员工乐意接受之 好主意，本身对工作未能完成之回馈。(7)统计：养成记录统计之习惯，随时了解产能 状况，累计数之进度、不良品发生之10状况分析，本批结束后比对不良品与 上批是否下降，领料数使用状况预计 何时用完。 (8)品质：达成第一次就将事情做对，
11、自始至终 品质水准一致，并保证入库出货前品 质就是完美无缺，不良品之标示，以 防范不良品流入良品，流程产品投入 记号，任何工作也许可省工，但检验 工作不得省略，但防范于检难。 (9)追踪：不良品发生时之原因追踪检讨，不良 品必须立即修改方能立即回馈以改善。(10)改善：人员操作动作之改善，工作制程改 善，养成记录病历之习惯以作下批产 品改善依据，干部最主要任务就是持 续改善问题达到降低成本减少浪费。 (11)成本：品质做到预防重于检验，控制人员、 设备等 12 大浪费，休息后之准时上班， 控制材料用量，勿有补料现象之发生， 节制人员请假以维护产能，做好机器 之保养工作，以降低故障比率与频率。1
12、1(12)环境：整理整顿，物品之摆放、放置于黄 线区域以内，各站产品、半成品均应 表示状态，产品结束之后线上半成品， 材料之划线以防混入新线上之产品中， 人员之服装仪容，各站操作说明之整 齐清洁，记住混乱肮脏之工作环境做 不好品质之产品，它将影响员工之工 作情绪。 四、控制 1.各种型态之生产管理 (1)订货生产：依客户订单上之要求交货，交 货期限较短，故必须特别加强设计工程图 面，及托外加工之管理。 (2)多种少量生产：依客户订单之要求或限于 共同零件补修加工库存用者，安排生产， 此类型之生产方式将类似机器集中较为经 济。 (3)断续生产：为多种少量与连续生产之混合 方式，若量不大时，可分批
13、制造，若量增 大时再设以连续生产方式，断续生产时会 产生有些设备会遭闲置，应予妥善规划避 免造成浪费。12(4)外包生产：实施外包生产主要目的不外乎 节省成本，利用自己不具备之设备或技术 分担自己之生产负荷，因此对外包商之评 估，合作及双方要求必须取得共识。 a.交期共识：包含交期变更之对策，延迟 交期之防范。 b.品质共识：包含品质要求之明确化，不良 品发生后，处理之时效修整、特采之明确 规定及改善意愿，辅导之激励。2.问题分析决策方法与浪费之杜绝： (1)降低成本核算与杜绝工作之浪费： 近来由于企业体面临竞争者之压力，已 发觉到企业体已发生 了为生存而挣扎之信号，因此身为企业之每 一分子就
14、要培养自己 之应变力，而这项应变力就是开源节流。其 中开源就是分散市场 发展新产品，提高产品之附加价值，节流就 是工作之改善，制程 之创新、掌握及控制浪费。 然而不管现场再怎么改善，如果我必要之动作但不能产 生附加价（附属作业 工时）有附加价值之工作行 为（实际作业工时）无意义之工时浪费 （浪费工时）13们仔细观察之话仍然有 下图状况之存在：a.实际作业工时：这项作业能替公司换成金钱， 例如冲床、冲孔，只要每冲一次孔就能因为 这项作为而有收入，产生附加价值。 b.附属作业工时：在整个生产过程中，此项作 业虽然不会变成钱， 可是它却是一项必要之作业，例如物品取放、 固定夹具、检验作 业等，因此这
15、些作业我们又称为准浪费。 c.浪费工时：在作业中除去实际作业工时，附 属作业工时，我们均将归纳成浪费工时，这 些工时不但无法产生附加值且使人易于疲劳， 因此，我们又称徒劳工时，如搬运之动作等， 我们欲改善的就这些无意义工作之纯浪费。 (2)、工厂之浪费：包括纯浪费与准浪费呆人、 呆物、呆事50%14A.无意义工作之浪费 a.先做工作盘点单，记录工作内容，投入时 间分析改善 b.找出浪费，必须到定位+标示，去除不必 要之周围物，标示最 好做到颜色看板 c.管理不当造成加班：每日目标达成但浪费 了加班 d.不必要之会议：设立会议成本看板，包括 必要会议名称，如 经营会议、成本会议、产销会议、品管会
16、 议，并记录与会人 员平均每人每分钟之成本，登录会议出席 迟到分数之看板， 杜绝会而不议，议而不决，决而不行，行 而无果。在会议成 本而言，早到、迟到均是浪费。 B.错误命令之浪费 命令是企业行动之准则之一，事先未妥加 规划或周详考虑之命令，不但无法达成预期目 的，而且造成人力与时间及主管尊严之损，因 此必须做到目标管理。15C.等待之浪费： a.缺料：并非采购仓管人员之责任，应是大 家之事，大家协助提供情报。 b.设备故障：设立故障灯号管理，做到设备 定期保养。 c.换线：多种少量，换线多，必须快速换模， 采取短线生产，培养每位员工多项专长， 易于调度及使一人兼任多项工作（多项专 长升迁管道优先） D.物品取放之浪费：生产过程中对工具物料业 之取用或放回之动作与原先设定之标示有差 异或是多余的。 E.动作浪费：如果是以中国人与欧美民族比较， 我们之手指要比他们灵活，但若使用双手同 时动作，那我们就比他们差多了，因为我们 是筷子民族，而他们是刀叉民族，在效率上 有 20%的差异，故依经济动作原则，双手必 须同时相对性之动作才不致于浪费工时，另 外对于小动作大家均不会去
