管理流程部分主要内容

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1、管理流程部分主要内容SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)1高效管理程序的结构一体化的年度规划流程 整体规划流程 人力资源规划详解日常管理流程 资金管理流程 人力资源实施流程业务流程 项目管理高层决策体系 高层管理职责及决策体系信息技术需求人力资源规划详解SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)2人力资源管理详解岗位定义 KPI系统业绩合同职位等级系统薪酬系统设计岗位定义的基本原则SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)3资料来源： 麦肯锡分析岗位定义是一种驱动业绩的管理工具岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下 八个部分

2、：1. 职位名称和上、下级汇报关系2. 使命与职责3. 主要工作4. 主要工作关系5. 领导或参与的主要程序6. 关键业绩指标7. 成功标志8. 技能与经验要求目的要素设计岗位定义时应该做的 分析SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)4分析此 岗位如 何创造 价值分析此 岗位本 年度的 主要职 责找出关 键成功 因素确定业 绩指标 和目标确定主 要工作 关系确定主 要技能 要求总结岗 位职责填写标 准岗位 定义模 板分析此 岗位长 期的成 功标志2年后的 预测例如： 管理现 有业务例如： 管理能力 技术知识例如： 现有业务 的利润率职位和上、 下级 使命与职责 主要工作

3、 主要关系 领导或参与 的主要程序 关键业绩指 标(KPI) 成功标志 技能与经验 要求撰写岗位定义的程序SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)5分析岗位 定义的各 方内容改写岗 位定义人力资源 部审阅岗 位定义该岗位的 上级、平 级和下级 审阅岗位 定义审核岗位 定义的质 量并存档确认岗位 定义的准 确性现任者确保岗位 定义符合 要求人力资源 部在SEPG 内部相关 部门达成 共识相关人员 和人力资 源部阅读存 档的岗 位定义管理档案 如没有， 则由人力 资源部起 草人力资源 部调出现 有岗位 定义工作内容负责人对岗位进 行分析(见 前页)并达 成共识现任者与 人力资

4、源 部合作根据标准 格式改进 岗位定义现任者与 人力资源 部合作确保岗位 定义的质 量 更新档案人力资源 部人力资源规划详解SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)6人力资源管理详解岗位定义 KPI系统业绩合同职位等级系统薪酬系统7关键业绩指标(KPI)是通过发现业绩根本驱动 因素而设定的找到业绩最根本的 驱动因素收入成本固定 资产运营 成本税息前 收息投资 资本ROIC 投入 资本 回报 率转化成各种指标举例项目组合 总包商利润 分包商价格 人力成本 项目运营利润设计KPI将各种指 标转化为 KPI用于衡 量财务、 运营等各 方面业绩为管理层最关 心的数据 反应业绩变化

5、 的驱动因素 协助找出变革 行动8关键业绩指标(KPI)的用途主要为两方面业务单元 销量 现金成本 管理费用 投资额原始数据处理原始数据 计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和分析结 果按要求输出管理信息系统. . . . .KPI报告集团公司ROIC= 净利= 业绩合同集团总裁 财务类指标 ROIC= 净利= 输入KPI 报告输入业绩 合同9管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*) 报告向高层领导提供决策数据来源主要工作参与人输出高层领导根据管理 的需要选择KPI 并列成清单总裁 高级副总裁/财务 总监 高级副总裁/人力 资源 高级副总裁/规划 发展KPI清单相关部门(财务、 人力资

6、源部)解 释KPI清单，明 确KPI的计算和 分析方法，以及 原数据来源 信息技术部设计 KPI的报告格式财务部 人力资源部 相关业务部门 信息技术部KPI解释清单 KPI报告模板高层领导根据业务 需要制定关键业绩 指标(KPI)清单信息技术部在相关 部门的帮助下设计 KPI报告信息技术部门根据 KPI原始数据来源 和使用人需要设计 并完成数据输入和 输出定期输出KPI报告 至使用人信息技术部根据原 始数据来源和使 用者需求，完成 数据取得和输出 的接口设计 完善系统安全和授 权措施，保证系 统的保密性信息技术部 所有相关部门KPI系统的输入输出 接口设计定期和按要求不 定期的将KPI提 交至

7、使用人信息技术部KPI定期及不定期 报告供高层 决策者 使用或 向内外 有关部 门提供 数据10不同层级的管理层都有自己的KPI系统 举例说明总裁及高管会成员业务单元 领导人一线领 导人业务单元利润率 业务单元投资资本回报率项目按时完成率 项目按预算完成率 项目质量一致共享的数据库集团及各业务单元投资资本回报率 集团及各业务单元净现金量每个管理层次 都应有适当定 义和分解的关 键业绩指标 (KPI)。这些 KPI的依据是一 致的数据关键业绩指标(KPI)11同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的 KPI值，作为业绩评估的基础业务单元 销量 现金成本 管理费用 投资额原始数据处理原始数据 计算

8、KPI 分析KPI数据 将KPI数据和 分析结果按要 求输出管理信息系统. . . . .KPI报告集团公司ROIC= 净利= 业绩合同集团总裁 财务类指标 ROIC= 净利= KPI类别业绩合同KPI 权重效益类营运类组织类输入 KPI报 告输入业 绩合同12SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要 素清单 关键业绩指标关键业绩指标项目组合SEPG项目投资总包商利润项目运营利润税息前利润利润总额净利润劳动力成本占总 成本的比例总部管理费用占 总成本的比例固定资产投资运营资本KPIProject pipeline Project equityMaster contractor margin

9、 O&M marginEBITEBTNet ProfitLabor costG&APP&EOperating capital定义正在进行或开发的各类项目数量SEPG在项目中投入的股本项目总投资-分包商价格项目运营收入-项目运营成本营业利润+财务费用税前净利润净利润劳动力成本*占总成本的比例总部管理费用占总成本的比例固定资产净值运营资本考核目的衡量公司获取项目的能力衡量资本运用的合理性衡量与项目预算和实施的 业绩 衡量项目运营的业绩衡量产生利润的能力衡量产生利润的能力衡量产生纯利润的能力衡量劳动力成本的控制能 力及利用人力资源的效率衡量对管理成本的控制能 力及效率衡量资本运用的合理性衡量资本运用

10、的合理性考核日期月月季，年季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年备用13SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要 素清单 关键业绩指标(续)关键业绩指标 自由现金流杠杆比率已获利息倍数 (利息覆盖倍数) 平均筹资成本按时出具财务 报告银行存款余额投资资本回报 率 投资者回报率KPI Free cash flowLeverage ratioInterest coverageAverage financial cost Timeliness of financial reportCash balance in bank ROICROE定义 税息前利润X(1-所得税率) +折旧和摊销-资本支出

11、-营运资本变 化量有息债务*/(有息债务+股东权益)税息前利润/应计利息本年度所筹获各类资本的成本的加 权平均财务报告产生的及时性闲置在银行中的现金税息前利润X(1-所得税率) /(平均固定资产净值+平均运营资本 *) 净利润/股东权益考核目的 衡量创造现金收入的能力衡量偿债能力和资本结构 优化能力 衡量支付利息的能力衡量集团整体融资成本是 否合理衡量财务报告汇报体系是 否合理合理现金使用合理性衡量资本创造回报的能力衡量投资者回报的能力考核日期 季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年*包含工资，福利费，工会经费，职工教育经费，失业保险金，住房公积金以及任何给员工的福利 *营运资本=流动资产，

12、流动负债，流动负债中不含短期负债和一年内到期的长期负债。流动资产中含不超过销售收入的20%的货币资金，不含短 期投资和一年内到期的长期投资 *有息债务=短期借债+一年内到期的长期负债+长期负债+应付债券+融资租赁 此项目虽然一时较难计算，但由于它是投资者关注的一个重要指标，因而必须在今后进行严格考核备用14KPI报告系统包括三个步骤原始数据KPI生成处理原始数据分析数据输出数据和分流管理信息系统书面 报告电子 文件关键 业绩 指标 数据/ 其它 报告书面数据汇报书面例外汇报电子数据汇报电子例外汇报KPI报告的 使用者在 权限范围 内定期得 到报告。 在需要的 情况下， 可不定期 要求获得 报告

13、15KPI报告的格式样板关键业绩指标(KPI)：重大差异分析：实际值计算方法衡量目的：报告期：污水业务单元供水业务单元固废业务单元目标值差异. . . . . . . . .16KPI报告备案的书面格式备用一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月1999200020012002数据表格显示图 表中的数据点价格指数一月十二月成本变动销量投资资本回报率图表表格17KPI屏幕显示的电子版本格式每年每季度每月年度季度月度主菜单投资 回报率数据结果UCLLCL使用者 姓名权限所有KPI频率总结关键业绩指标目标单位目录将图表更新的频率从每周变 为每季度或每月进行年度、季度或月度数据 总结下限控

14、制上限控制拉下菜单 改变关键 业绩指标备用人力资源规划详解SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)18人力资源管理详解岗位定义 KPI系统业绩合同职位等级系统薪酬系统业绩合同的实施经过制定、跟踪和 年度考核三个主要过程SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)19根据年终业绩评估 结果决定合同受约 人的浮动薪酬及非 物质奖惩设计及修改合同形式及主要考核类别 决定主要考核类别的权重 评议和修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定合同各业务单元每季度向 董事会汇报实际业绩 达成状况 制定提高和改善业绩 的具体方案2. 监督， 跟踪，评 议业绩合 同1. 制定

15、业绩合同业绩评估制定5年计划 每年对该计划进 行滚动式的修改3. 业 绩考 核及 奖惩资料来源： 麦肯锡分析业绩合同有三个基本组成部分： KPI*类别，KPI指标，权重与量化目 标SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)20KPI指标指标重要性2000年预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项 目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重量化目标效益类指标运营类指标组织类指标投资资本回报率 税息前利润 自由现金流生产量 生产成本 营运资本周转员工总量50%30%20%举例业绩类KPI类别*关键业绩指标 资料来源： 麦肯锡分析业绩合同的

16、签订是按层级进行的SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)21董事长总裁业务单元主管基层经理总部职能部门(高级)副总裁业务单元职能部门经理合同签订提供建议业绩 合同业绩 合同业绩 合同业绩 合同适当地增加业绩合同发约人的数目 可增加合同的承诺和约束SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)22增加发约人选的数量可以提高合同的约束力 选择发约人选择应遵循以下原则 受约人若为业务人员，则其主发约人为其所在业务群或 业务单元经理 受约人若为职能部门人员，则其主发人约为其上级职能 部门领导 副发约人可为常务管理委员会成员，如总裁，财务总监 受约人的职能部门上司(如受约人为职能部门人员) 集团常务管理委员会成员业绩合同模板 SEPG集团总裁SEPG/000614/SH-Hr(56-