一线主管能力提升

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1、一线主管能力提升一般的企业看高层 优秀的企业看中层 卓越的企业看基层第一课：一线主管角色分析与常见错位 第二课：员工快速成长体系 第三课：班组团队建设 第四课：班组人本激励没有完美的个人，只有完美的团队 班组长的成功。首先是班组团队的成功第一课：理解管理和管理者什么是管理？管: “郑郑人使我执执北门之管”-管是指（正 北城门的）钥匙.引申为解决与掌控问题。（左传） 理:指玉的纹。引申为治理,理顺,泛指按规律办事。 现在管理的基本含义：对一经济组织或群 体，采取科学有效的手段（计划、控制、 领导、沟通、协调、激励等），整合各种 资源，达到整体组织之经济目的。管理实施的要点？第一，管理的主体对象是

2、“人”， “人”是社会时 代的体现，不同的时代会产生不同的意识和 价值观；所以对“人”的管理具有很强的时代气 息。 第二，管理是按目标设计并实施的行为，因 而管理又与目标形成对应关系。 第三，管理的措施受企业的“大环境”制约，因 而管理还与实现目标时的环境呈依赖关系。 第四，管理永远是创造性的行为，因为所有 的管理成果永远是一个过去式，不一定适用 于新的挑战。管人管人心 管事防异常 没有错误的管理理论，只有错误的时机 和对象。管理实施的要点？谁是管理者？凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生 影响的人。-彼得.德鲁 克谁是管理者？管理者只有通过他人使用自己的贡献， 才能产生绩效。

3、 管理者的绩效的两重性：个人直接绩效 ，管理行为绩效。如果没有冲突，矛盾，对抗，就不需要 管理者。 如果不需要设计和推行管理变革，就不 需要管理者 如果不能让一线员工的工作效能提升， 就不需要管理者。 如果不能用有限的资源完成更高的目标 ，就不需要管理者。一线主管的位置与作用一线主管企业第一管理 者基础团队的缔造者 网络时代的执行领袖 直接创造价值的指挥者； 控制质量、成本、交期的领导者 ； 控制问题、细节、终端的责任者 ； 企业价值流中的关键节点。高层 战略决策 文化管 理 中层 运行管理 基层 执行 实施战略实施高层 资源提供中层 技能支持基层 价值实 现企业价值一线主管岗位胜任能力班组长

4、胜任素质能力 训练模型搭建员工乐业平台能力 班组组织运作能力训练 班组人员管理能力训练 班组工作改善能力训练 班组日常事务管理训练班组环境管理训练 班组设备管理训练 班组安全管理训练 班组质量管理训练 班组成本管理训练 班组效率管理训练 班组工作防错训练 班组绩效管理训练43专业工作技能创建员工精神家园能力 班组文化管理能力训练 全员民主管理能力训练 透明化机制建设能力训练 团队士气管理能力训练2班组长职业角色认知 班组长岗位角色认知 班组长履岗能力训练 班组长心理行为训练 班组长职业精神训练1角色胜任素质能力（15%） 角色认知及角色心理行为改善、角色精神训练知需修悟性行需炼精神管理千条线班

5、组一针穿班组团队创建能力（40%） 班组是员工的精神家园知行合一果因基础不牢，地动山摇一切管理基于班组！班组运营管理能力（25%） 班组是员工的乐业福田班组的成功 首先是班组精神的体现第二课 让员工快速成长案例机器人的高素质表现 3天胜任运行点检工作建立员工快速成长的通途化繁为简，以简驭繁 p一是岗位职能简单化，一个岗位所承担的工作内 容（不是工作量）越少，工作效率越高，对员工 的技能要求越低，员工培训成本也越低； p二是操作简单，操作中越不依赖于员工的主观判 断，工作越不容易出现错误，工艺布置越省力越 可以降低操作疲劳度，减少失误； 现场作业标准的两个“唯一 ”作业标准化的建立现场督导者建立

6、作业标准 以人的动作为核心 安全、质量、工艺的确认 注意减少操作者劳动强度。 检验、设备调整，刀具研磨的标准 化建立员工快速成长的通途防错管理 用管理手段预防员工无意识错误你看到了吗? -我们身边的防错方法日常生活可见的： 交通标志牌或交通线 公共场所的引导牌 家用电器的操作面板 电视机与多媒体的连接 水壶的叫盖Poka-Yoke（防错）“poka” 错误（不经意的、不小心）“yoke” 预防Shigeo Shingo 60年代通过避免制造过程中简单人为的错误实现现 场品质零缺陷并最终消除质量控制检查的一种结 构化方法。通常称为“错误验证”和“失败保护”。第一次就把事情做对！防错技法十大法则

7、句号法则：将可能造成错误的原因从根本上排除掉， 使错误不再发生。 保险法则：藉用二个以上的动作必需共同或依序执行 才能完成工作。 自动原则：以各种光学、电学、力学、机构学、化学 等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误 之发生。 目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易 的“自动化”之应用。 相符法则：藉用检核是否相符合的动作，来防止错误 的发生。依“形状”、数字、数量的不同来达成 顺序法则：避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编 号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。防错技法十大法则 隔离法则：藉分隔不同区域的方式，来达到保获某些 地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离法 则亦称保获

8、原理。 复制法则：同一件工作，如需做二次以上，最好采用“ 复制”方式来达成，省时又不错误。 醒目法则：为避免将不同之工作做错，而设法加以区 别出来。如颜色、标识 警示法则：如有不正常的现象发生，能以声光或其它 方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生。 缓和法则： 以藉各种方法来减少错误发生后所造成的 损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低 其损害的程度。防错技术开发点检表 记录 趋势图 作业指导书 颜色管理 标识牌防错技术的开发原则针对过程简单、成本低第一的原则迅速反馈反复使用第四课： 班组建设的本质是团队建设西游记给我们讲述了一个什么故事？接受任务：前往西天取经。 接纳众徒：

9、踏上求取真经之路 教化徒弟：共同完成取经之务 战胜妖魔：师徒共渡难关 取得真经：历经九九八十一难 修得正果：师徒立地成佛问题与互动如果只有唐僧一个人能否取得真经? 如果你是唐僧你希望有什么样的人配合你的 工作？ 你认为他的几个徒弟是唐僧希望的人选吗？ 为什么收了这四个徒弟？ 几个徒弟为什么要拜唐僧为师？他们情愿拜 唐僧为师吗？观点一西游记为我们描述了走向成功的 必备基本条件： 愿景、责任、坚韧、团队观点二西游记取经的过程就是打造高效团队 的过程： 从不得以而为之到心甘情愿 从相互博弈到相互欣赏 从个性最大化到团队最大化 从制度约束到价值观约 束 从群体转变为团队群体与团队什么是群体？为了实现特

10、定目标，由两个或两个以上相 互作用、相互依赖的个体而成的集合体。 什么是团队？为完成共同目标而共同工作的群体，他 们按一定的规则和程序开展工作，共享信息 和其它资源，具有团队的凝聚力，并通过充 分的沟通和协商提高工作绩效的一个快乐的 群体。群体成员与团队成员的差异差异层层面群体成员员团队团队 成员员目标将个体目标放于群体目标之上 将个体目标置于团队目标之下 成员身份认同将自己定位为一名普通的成员具有强烈的团队归 属感和使命 感 成员技能组合技能组合是随机产生的，并处 于相对静止的状态 多元并且互为补充的状态 领导权 力和作 用领导权 力更多地集中在少数的 个体成员身上 领导权 力呈下放的趋势，

11、并且 领导权 力的作用也因此而逐步 减少和弱化。 成员之间的关系交流往往是非正式的和不充分 的，彼此之间不够了解也缺乏 信任，沟通的渠道少而不畅 互相信任程度高，鼓励发表不同 的意见和建议群体成员与团队成员的差异差异层层面群体成员员团队团队 成员员成员工作主动性比较被动地接受领导所安排的 任务，并且在创新方面不会有 更多的想法，或者即使有也不 愿意去实施 其工作的态度是积极主动的， 而且在其工作的过程中成员们 愿意进行不同的尝试来提高工 作效率，推进更有效的运行方式 成员的协同行 动由领导者统一安排的全部个体 行为的简单组 合，行为没有或 很少能够产生协作 是具有严密分工与合作的团队 协作，每

12、个成员的个体行动都 是完整的团队中重要的有机成 分，并且团队力量的发挥高度 依赖于个体的相互支持和配合 成员参与决策极少有机会参与关于整个群体 的决策 可以参与任何影响团队的决定 ，并在各种决定中扮演重要的角 色 工作结果群体工作的结果通常是小于个 体成绩的总和的团队工作的结果是要大于全部 个体成绩的总和的 团队的四个发展阶段第一阶段：组建适应期建立架构；确定目标；分配角色；成员 感觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。 第二阶段：不满期成员发现事实与期望有一点差距，并因 实际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意 多沟通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落 的障碍。团队的四个发展阶段第三阶段：认同期逐

13、渐建立和谐且相互信任支持和尊敬带头人的 环境，成员彼此之间更开放，且经过环境锻炼，技 能逐步提高，在获得个人收获的同时也给予团队更 多的回报。 第四阶段：成熟收获期成员随时随刻都感受到团队的温暖和力量，对 完成任务充满信心。且在任何时刻都不容许别人破 坏团队，时刻维护团队的荣誉和利益，从骨子里体 会到唯有团队成员携手同心同德，团队才能茁壮成 长，自己才能取得成功。高效团队 的成功因素一致的愿景和目标 互补的角色和技能 有效的领导和授权 科学的制度和行为规范 建立归属感 彼此信任 良好的沟通和分享 内外部支持观点三西游记取经的过程，是感恩的心路历程感谢困难、感谢挫折、感谢问题、感谢那些 制造了这

14、些坎坷的人和客观环境。 没有他们，不能激发每个人的潜能，从而形成卓 越的能力。 他们给予了磨难，给予了心路的磨砺和锤炼，从 而成就事业成功的最重要核心-精神品格。 在他们的帮助下，取经小组完成了团队成长过程 ，也获得了事业的成就。感谢领导、感谢顾客、感谢所有提供帮助的 朋友。 他们，即给予了客观上的帮助，有给予了精神上 的鼓励，没有他们，会失望，会沮丧，会无法坚 持。观点四西游记取经的过程，是管理变革成功的 过程 p紧箍是如何消失的？ p军人与囚徒团队测评-盖洛普Q12团队环境测评1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅

15、长做的事。 4. 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6. 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10.我在工作单位有一个最要好的朋友。 11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 最重要的12道问题 请自己打分：每个问题1-5分第四课： 班组人本激励经典案例霍桑试验及启示一、照明试验 二、福利试验 三、访谈试验 四、群体试验 1、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物

16、 质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视 社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当 时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动 力的说法 2、企业中存在非正式的组织。企业成员在共同 工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和 倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特 的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组 织不仅存在而且与正式尊重相互依存，对生产率有重 大影响 3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和 周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提 高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满 足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协 作精神就高，生产率就高 海尔集团高绩效企业的绩效文化核心业