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1、21世纪 企业需要什么人是企业的灵魂 人是企业的资本 人是企业的第一资源自然界中能够生存下来的并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些 能对变化做出快速反应的。成功的企业家，不但自己是一个实干家，而且更是一个善于识才，求才的 赢家。要成为优秀的企业家，造就出出类拔萃的企业，就必须本着求贤若 渴，诚心诚意，唯才是举的态度，千方百计寻求企业需要的人才。如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把 我们的人带走，我们的公司回倒掉；如果你 拿走我们的资金、厂房及品牌，而把我们的 人留下，10年内我们将从建一切。目標指標目標指標目標指標目標指標企业能力方面我们如何对股东负责我们必须专长于哪些方面内部流
2、程方面财务方面客户方面客户如何看待我们如何不断改进和增值主要經營勣效衡量指標 什麼樣的財務結果是我們計劃建立的核 心戰略？ 利潤增長和綜合 成本降低/生產率提高 資產使用率/投資戰略我們的客戶是誰 我們的價值觀 市場份額 客戶 獲得 留住 滿意度 利潤率企業持續發展所需要的 關鍵能力 員工能力 信息管理 行動氛圍滿足客戶需要的核心流程 客戶確定 客戶認可 產品設計 產品發展 產品製造 產品提交 服務绩效与绩效管理 绩效 绩效管理概述影响绩效管理的因素建立封闭的绩效管理体系 绩效计划和绩效辅导 绩效计划的设定原则 绩效计划的步骤 关键绩效指标的设定 绩效辅导 绩效考核 非系统的绩效考核方法系统的
3、绩效考核方法绩效考核易犯的错误及其应对方法绩效结果的反馈与改进 绩效反馈概述 反馈和面谈的准备 反馈与面谈的实施绩效改进 绩效考核结果的其他运用 含义：对平时工作行为和最后工作结果的一种评价，关注过去、现在和未来主要影响因素组织的内、外部环境激励方法个人的技能与素质绩效的衡量绩效指标：从哪些方面来进行衡量和评估绩效标准：应该达到什么样的水平 绩效涵义绩效考核、员工能力与素质的开发、实现公司战略传统绩效管理与现代绩效管理的比较绩效管理是一个管理过程，绩效考核是一套正式的结构化的制度；绩效管理是一个完整的系统，绩效考核是这个系统中的一部分；绩效管理具有前瞻性，能帮助公司中高层管理人员前瞻性地看待问
4、题，绩效考核是对过去成果的检验和总结，不具有前瞻性；绩效管理是一个双方沟通的过程，绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面,只注重成绩的大小；绩效管理是公司一项长期战略，而绩效考核是一个阶段性的动态周期。作用 有助于公司内部的沟通，节约管理者的成本，促进员工的自我发展，有助于建立和谐的公司文化，是实现公司战略的重要手段。在人力资源管理中的地位工作分析、薪酬体系、员工甄选、培训开发和人力资源规划绩效管理概述绩效计划绩效目标：结果目标、行为目标对目标计划的讨论确定目标计划的结果 绩效辅导绩效辅导方式：会议式和非正式绩效考核一般绩效考核的内容和程序包括：量度、评价、反馈和信息绩效反馈绩效改进绩效应用
5、建立封闭的绩效管理体系原则战略相关性原则可测量性原则制定绩效计划的要点计划具体明确；具有可执行性；明确完成时间、完成标准和员工的权责范围；计划是可检查、可考核的；上级和员工共同制定的。绩效计划的设定原则指标设定的原则SMART原则：S代表具体(Specific), M代表可度量(Measurable)，A代表可实现(Attainable)，R代表现实性(Realistic)，T代表有时限(Time bound) 。 制定绩效目标采用5W1H方法：WHAT（是什么）WHY（为什么）WHO（谁来完成）WHEN（何时完成）WHERE（完成程度 情况或地点）HOW（怎么做） 关键绩效指标的设定绩效沟通
6、和辅导过程中，直接上级的主要工作内容应包括以下几个 方面了解员工的工作进展情况；了解员工所遇到的困难和障碍；帮助员工清除工作的障碍；对员工进行所需要的培训；提供必要的指导、协助和建议；将员工的工作表现及时反馈给员工，包括正面的和负面的。 绩效辅导工作述职法含义：利用书面的形式对自己的工作进行总结和考核的一种办法。适用：管理人员的自我考核，且人数不宜太多目标考核法量表评定法关键事件法含义：利用一些从一线管理者或员工那里收集到的有关工作表现的特别事例进行考核。 优点：有理有据 缺点：不宜单独使用，需搭配其他考核方法 非系统的绩效考核方法关键绩效指标法“鱼骨图”分析法 “九宫图”分析法平衡计分卡四个
7、指标：客户、业务流程、学习与成长、财务平衡的含义：在长期与短期目标之间；在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间；在所求的结果和这些结果的执行动因之间；在强调客观性测量和主观性测量之间。目标管理法建立一套完整的目标体系制定目标组织实施检查和评价标杆超越法 度考核法 系统的绩效考核方法每一个 问题就象 鱼的“主刺” 一样，每 个主刺上 还有很多 的小刺， 这些小刺 就是与主 刺相关的 问题，来 构成了一 条难以下 咽的鱼骨 头，如果 不拔掉， 一不小心 就会卡住 喉咙，让 人痛苦不 堪。 关键绩效指标（KPI）设计方法与流程 关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常
8、用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 鱼骨图分析的主要步骤： （1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层 分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来 。 九宫图法是一种有助扩散性思维的思考策略， 利用一幅像九宫格图，如下图所示，将主题写在 中央，然后把由主
9、题所引发的各种想法或联想写 在其余优点乃由事物之核心出发，向八个方向去 思考，发挥八种不同的创见。依循此思维方式加 以发挥并扩散其思考范围。 九宫图法明确企业总 体战略目标确定企 业的战略 支目标内部流 程的整合 与分析部门级 关键业绩指 标的提 取形成关 键业绩指标 体系关键业绩指标考核法的操作流程 序号KPI指标权重绩效目标值考核得 分 1销售额20%考核期内各门店、卖场的销售总额达 万元以上2导购管理工作计划达成率15%考核期内导购管理工作计划实现100%3年销售增长率15%各门店、卖场年销售增长率达 %以上4导购管理费用节省率10%考核期内导购管理费用有效控制，费用节省率达到 %以上5
10、导购培训计划完成率10%考核期内导购培训计划完成率达100%6导购考核达标率10%年度考核中，各门店、卖场导购考核达标率达到 %以上7客户意见处理及时率10%考核期内客户意见处理及时率达 %以上8客户满意率5%考核期内客户对导购工作的满意率在 %以上9下属员工技能提升率5%考核期内下属员工技能提升率达 %以上本次考核总得分 考核 指标 说明1.导购 管理工作计划达成率 2. 导购 管理费用节省率 3 客户意见处 理及时率被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：被考核人姓名职位导购部经理部门导购部 考核人姓名职位总经理部门导购部经理绩效考核指标量表 案例序号KPI指标权重绩
11、效目标值考核得分1市场拓展 计划完成率20%考核期内市场拓展计划完成率在 %以上2策划方案成功率15%考核期内策划方案成功率达到 %以上3市场推广活动 费用控制率15%考核期内推广费用控制率控制在 %以内4推广活动 销售增长率10%考核期内因推广活动销售增长率达到 %5推广活动效果10%考核期内推广活动效果得分达到 分以上6部门管理 费用控制5%考核期内部门管理费用控制在预算之内7品牌市场 价值增长率5%考核期内品牌市场价值增长率达到 %以 上8传播促销费用率5%考核期内传播促销费用率控制在 %9媒体正面 曝光次数5%考核期内媒体正面曝光次数在 次以上10市场调研 计划达成率5%考核期内市场调
12、研计划达成率在 %以上11员工管理5%考核期内员工绩效考核评分达到 分以上被考核人考核人复核人市 场 部 经 理 绩 效 考 核 指 标 量 表案例被考核人姓名职位市场部经理部门市场部 考核人姓名职位总经理部门平衡记分卡绩效考核法 建立企业 的远景和 战略任务就远 景和战略 任务达成 共识量 化考核 指标的 确定企业 内部的 沟通 与教育绩 效目标 值的确 定绩 效考 核的实 施绩效 考核指 标的调 整平衡记分卡考核法的操作流程 上级考评自我考核下级考评同级考评客户考评全方位绩效考核法又称为360度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调 从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者
13、的信息。这些信息的来源 包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（ 下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反 馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。全方位绩效考核法操作360度考核法吸引吸引发展发展激励激励保留保留向往向往 （向往在某公司工作）（向往在某公司工作）成长成长 （不断学习成长）（不断学习成长）激情激情 （做事充满激情）（做事充满激情）归属归属 （充满对企业归属感）（充满对企业归属感）某公司某公司人才人才人人 力力 资资 源源 工工 作作人人 力力 资资 源源 效效 果果考核体系运行中存在的问题（一）考核本身设计
14、问题 绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我 们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。 （二）沟通问题 考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门 经理在协助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中 没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进 的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。 （三）认识问题 部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效 考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重 视。此外在考核实施
15、过程中，有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦， 这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情绪。 （四）推动问题 考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支 持也是不可缺少的。应对策略（一）优化绩效考核体系 通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问 题较多或所占权重较大的考核指标。 （二）加强绩效考核培训 通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一 种习惯。 （三）加强沟通 人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下 属员工之间考核沟通与互动
16、的引导作用。 （四）强力推行 绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层 领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高 层管理者的推行工作。 （五）与薪酬挂钩 绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本 无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进 绩效的作用。 反馈和面谈的准备 确定反馈和面谈的目的 确定反馈和面谈的内容 造成员工的绩效差距的原因：技能、激励、环境、机会 拟定面谈内容需考虑：了解员工的知识、技能、能力、个性等是否符合现在的 工作需要；考评员工的态度意愿；向员工说明其职业计划和未来发展。 绩效反馈和面
