规划企业战略与市场营销管理3

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1、规划企业战略与市场营销管理学习目标l了解战略规划的一般过程，明确企 业战略的层次结构。l明确企业总体战略规划的过程与内 容。l了解经营单位的战略规划。第一节 企业战略与战略规划 一、企业战略（一）含义从管理学角度讲，企业战略是企业 为了实现预定目标所作的全盘考虑 和统筹安排；用来描述一个组织打 算如何实现其目标和使命。（二）企业战略的特 性1全局性 2长远性 3抗争性 4纲领性（三）企业战略的层次 结构总体战略：Do the right things 经营战略: Do the right things 职能战略: Do the things right 二、战略规划的一般过程发展战略计划 和形

2、成行动方案提出与问题 相关的战略分析 问题评估问题 的重要性判定 问题第二节 规划总体战略认识和界定企业使命区分战略经营单位规划投资组合规划成长战略一、认识和界定企业使命三星我们将所有的人力、技 术致力于创造上乘的产品和服务 ，为蒸蒸日上的国际社会做出贡 献国泰航空我们首先确保飞行 安全，之后全心全意提供服务， 鼓励服务争创领导地位，提供上 乘的财务回报，开创光明的职业 前景，目标是要将国泰航空建设 成全球最受尊敬的航空公司企业使命包含的内容我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？界定企业使命的参考因素：1历史和文化。 2所有者、管理者

3、的意图和想法。 3市场环境的发展变化。 4资源条件。 5核心能力和优势。企业使命说明书1活动领域产业范围市场范围纵向范围地理范围2主要政策 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策 3远景和发展方向二、区分战略经营单位战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是 企业值得为其专门制定一种经营 战略的最小经营单位。战略经营单位特征有自己的业务 有共同的性质和要求 掌握一定的资源，能够相对独立或 有区别地开展业务活动 有其竞争对手 有相应的管理班子从事经营战略的 管理工作 区分战略经营单位的主要依 据 主要依据是各项业务之间是否

4、存在 共同的经营主线。所谓“共同的经营主线”，是指目 前的产品、市场与未来的产品、市 场之间的一种内在联系 。我们运送人和货物我们帮助改进办公效率我们提供能源我们经营娱乐我们从事信息生产和传播 事业我们为家庭提供舒适气候企业 产品导向型 市场导向型太平洋铁路公司施乐公司标准石油公司哥伦比亚电影公司不列颠百科全书开利公司我们经营铁路我们生产复印设备我们出售汽油我们制作电影我们出售百科全书我们生产空调和暖炉产品导向型业务界定与市场导向 型业务界定的比较三、规划投资组合战略业务单位的评价 波士顿咨询集团法（BCG Approach） 通用电器公司法（GE Approach ） 1 波士顿咨询集团法既

5、是市场增长率/市场占有率 矩阵 波士顿BCG模式3?问题产品? 21金牛产品6狗类产品 8 7 1010x 4x 2x 1.5x 1x x 4x 2x 1.5x 1x 相对市场份额.5.5x .4x .3x .2x .1x x .4x .3x .2x .1x 明星产品5420%-20%- 18%-18%- 16%-16%- 14%-14%- 12%-12%- 10%-10%-8%- 8%-6%- 6%-4%- 4%-2%- 2%-0 0市场增长率Stars Question marks ?Cash cow Dogs654 3217 8市场增长率（% ）20 10 010x 1.0x 0.1x相

6、对市场占有率的对数Hold/ HarvestBuildBuild/ Harvest /Divest*Divest/ Harvest相对市场占有率（x）市场增长率（%）现金牛类明星类问号类20 18 16 14 12 10 8 6 4 20.5 0.110 5 16541237瘦狗类8市场增长率，表示企业的各战略 业务单位的年市场增长率 .相对市场占有率，表示企业各战 略业务单位的市场占有率与同行 业最大的竞争者（即市场上的领 导者或“大头”）的市场占有率 之比.名词注解矩阵图中的8个圆圈代表企业的8个 战略业务单位。这些圆圈的位置表 示各战略业务单位的市场增长率和 相对市场占有率的高低；各个圆

7、圈 的面积大小表示各战略业务单位销 售额的大小。圆圈及大小含义问号类这类战略业务单位是高市场增长率 和低相对市场占有率的战略业务单 位，大多数战略业务单位都最初属 于问号类。这类单位需要大量现金 ，因此，企业最高管理层要慎重考 虑经营这类单位是否合算。 这类战略业务单位是高市场增长率 和高相对市场占有率的单位，是使 用现金较多的单位。由于任何产品 都有其生命周期，这类单位的增长 速度会逐渐降低，最后就会转入现 金牛类。 明星类现金牛类明星类的战略业务单位的市场增长率 下降到10%以下，就转入现金牛类。 这类单位是低市场增长率和高相对市 场占有率的单位，可以提供大量现金 。但也需要投入资金来维持

8、，否则可 能会变成脆弱的现金牛。瘦狗类瘦狗类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损 可供选择的战略发展。这种战略的目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。为了达到这个目标，有时甚至不放弃短期收入。这种战略特别适用于问号类单位。保持。这种战略的目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于现金牛类尤其是其中的大现金牛单位，因为这类单位能提供大量的现金。 收割。这种战略的目标是增加战略 业务单位的短期现金流量，而不顾 长期利益。这种战略特别适用于弱 小的现金牛，此外，这种战略也可 以用于问号类和瘦狗类单位。 放弃。这种战略的目标是清理、变 卖某些战略业务单位

9、，以便把有限 的资源用于经营效益较高的业务， 从而增加盈利。这种战略特别适用 于那些没有前途或妨碍企业增加盈 利的问号类和瘦狗类单位。2.通用电器公司法通用电器公司法较波士顿咨询集团的方法有所发展。它用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价（图3-2）。发展策略收割/放弃 策略维持策略通用电器公司法图3-2行 业 吸 引 力业务力量1大中小强中弱43212345ABCDEFG行业吸引力行业吸引力，包括市场大小、市场 年增长率、历史的利润率、竞争强 度、技术要求、由通货膨胀所引起 的脆弱性、能源要求、环境影响以 及社会、政治、法律的因素等等。业务力量业务力量，即战略业务单位在

10、本行 业中的竞争力，包括市场占有率、 市场占有率增长、产品质量、品牌 信誉、商业网、促销力、生产能力 、生产效率、单位成本、原料供应 、研究与开发成绩以及管理人员等 等。市场总规模市场增长率历史利润率竞争强度技术要求对通胀的脆弱性能源要求对环境的影响社会政法因素市场占有率 市场占有率增长情况 产品质量 品牌声誉 分销网络 促销能力 生产能力 生产效率 单位成本 原料供应 研发水平 管理人员行业吸引力评价指标 企业竞争力评价指标圆圈及大小的含义矩阵图中的7个圆圈代表企业的7个 战略业务单位。圆圈大小表示各个 单位所在行业（市场）大小，圆圈 内的阴影部分表示各个单位的市场 占有率。 业务优势强中弱

11、市 场 吸 引 力高保持优势 以最快可行的速度投 资发展 集中努力保持力量投资建立 向市场领先者挑战 有选择性加强力量 加强薄弱地区有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 无增长则放弃中选择发展 重点投资最有吸引力 加强竞争力 提高生产力获利能力选择或设法保持现有收 入 保护现有计划在获利能 力强、风险低部门优先发展或缩略 寻找风险小的发 展办法低固守和调整 设法保持现有收入 集中力量到有吸引力 部门设法保持现有收入 在大部分获利部门保持 优势 产品线升级，降低投资放弃 出售 降低固定成本 避免投资（1）左上角地带（又叫做“绿色地带 ”，这个地带的三个小格是“大强” 、“中强”、“大中”）。对

12、这个地 带的行业吸引力和战略业务单位要“ 开绿灯”，采取增加投资和发展的战 略。 （2）从左下角到右上角的对角线地带 （又叫做“黄色地带”，这个地带 的三个小格是“小强”、“中中” 、“大弱”）。企业对这个地带的 战略业务单位要“亮黄灯”，采取 维持原来的投资水平的市场占有率 的战略。（3）右下角地带（又叫做“红色地带”，这个地带的三个小格是“小弱”、“小中”、“中弱”）。企业对这个地带的战略业务单位要“亮红灯”，采取“收割”或“放弃”的战略。四、规划成长战略密集增长 一体化增长 多元化增长 设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进 一步发展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目 前业

13、务有关的新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关 、但是有较强吸引力的业务。（一）密集式成长 （Intensive Growth）市 场原有 新原有 新产 品市场渗透 Market- penetration产品开发 Product- development市场开发 Market- development多角化 Diversification市场渗透 即企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场，短期削价等措施，在现有市场上扩大产品的销售。市场开发 即企业通过在新地区或国外增设 新商业网点或利用新分销渠道， 加强广告等促销措施，在新市场 上扩

14、大现有产品的销售。产品开发即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进新产品。（二）一体化成长 （Integrative Growth）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化（三）多元化增长 Diversification Growth1. 必要性原有产品或服务需求规模与经营规 模的有限性 外界环境与市场需求的变化性 单一经营的风险性与多种经营的安 全性 2. 多元化增长的主要方式同心多元化水平多元化 综合多元化 技 术现有 新现有 新市 场同心多角化 Concentric diversification水平多角化 Horizontal

15、diversification综合多角化 Conglomerate diversification同心多元化即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圈心向外扩大业务经营范围。 水平多元化即企业利用原有市场，采用不同的 技术来发展新产品，增加产品种类 。水平多元化的特点是原产品与新 产品的基本用途不同，但存在较强 的市场关联性，可以利用原来的分 销渠道销售新产品。 综合多元化即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系 时间美国康格纳瑞公司企业发展史1919美国四家面粉厂合并形成联合面粉厂 1942首次进入食品领域 1957在国外建厂 1961进入禽畜加工业 1970进入海产品领域 1978进入农药市场 1980进入速冻食品领域 1992收购AROW集团，进入包装行业 1995收购加拿大麦芽公司注意事项 要求企业自身具有